Tiada hari tanpa melamun. Itulah yang terjadi pada setiap manusia di bumi ini. Apakah itu melamunkan suatu kejadian yang telah berlangsung, masalah pribadi, masalah pekerjaan, masalah keluarga, masalah politik, masalah nasib, masalah ekonomi dsb. Bisa melamunkan hal-hal positif dan bisa juga negative. Tentunya fokus dan bobot yang dilamunkan oleh setiap orang akan berbeda sesuai dengan status sosialnya. Politikus melamun tentang bagaimana memenangkan pemilu, dokter melamun tentang cara-cara pengobatan, dosen atau peneliti melamun tentang metodologi penelitian, militer melamun tentang peperangan dan perdamaian, polisi melamun tentang tertib masyarakat, pebisnis melamun tentang keuntungan dan ekspansi perusahaan, orangtua melamun tentang kesejahteraan keluarga, anak muda melamun tentang cita-cita masa depan atau tentang pacarnya, dsb. Ada kecenderungan semakin banyak masalah yang dihadapi seseorang semakin banyak melamun. Kalau sudah begitu dengan lamunannya,seseorang terkadang tidak sadar ada orang lain yang menegurnya. Semacam sementara waktu kehilangan kendali akan keadaan dirinya.

Apakah melamun itu perbuatan negatif? Ya bisa jadi seperti itu kalau melamun dipandang sebagai pekerjaan yang sia-sia atau perilaku malas. Padahal dalam prakteknya kebanyakan tidak seperti itu. Seorang peneliti menghasilkan temuan mutakhir diawali dari melamun atau menghayal. Seorang dosen mampu membuat buku-buku ilmiah juga didasarkan pada lamunannya. Seorang pebisnis menemukan suatu komoditi yang layak pasar ketika dia selesai melamun tentang ekspansi bisnis masa depan. Dan masih banyak contoh-contoh lainnya betapa melamun potensial sebagai salah satu sentra kreatifitas. Hasil studi Kalina Christoff, ketua tim penelitian,, ahli psikologi dari University of British Columbia (UBC) menunjukkan otak akan bekerja aktif pada saat seseorang melamun. Bahkan lebih aktif dibandingkan pada saat kita fokus mengerjakan pekerjaan rutin,” katanya. Selanjutnya dia mengungkapkan, pada saat melamun, kita tidak bisa segera mencapai apa yang diinginkan. Namun pikiran kita akan memanfaatkan saat itu untuk menyampaikan pertanyaan terpenting dalam hidup kita.

Bagaimana melamun di dunia bisnis? Pada prinsipnya sama saja dengan di dunia non-bisnis. Misalnya bagaimana perusahaan tertentu dilamunkan oleh segenap unsur manajemen dan bahkan oleh semua karyawannya bahwa akan mampu menjadi bisnis yang bersaing di tengah-tengah era global. Lamunannya atau semacam mimpi/cita-cita itu lalu dibahas dalam suatu rapat manajemen. Disitu disusun langkah-langkah perencanaan strategis dan operasional yang matang. Kemudian disosialisasikan ke seluruh unsur perusahaan. Semua sumberdaya disiapkan dengan terencana dan solid. Dan mulailah bergerak untuk memenuhi lamunannya.

Lamunan bisa berbentuk hal-hal yang tak masuk di akal, konyol dan dekat dengan sesuatu yang “gila”. Namun dengan lamunan, gagasan aneh seperti itu diolah dan  bisa berubah menjadi  sesuatu yang diakui khalayak luas dan tak terduga nilainya. Syaratnya adalah harus dilakukan dalam kondisi rileks. Dengan kata lain gagasan cemerlang tidak mungkin diperoleh ketika suasana hati sedang tegang. Mengapa? Karena ketegangan akan menimbulkan kondisi otak tidak dalam keadaan nyaman dan gagal bekerja secara optimum untuk menghasilkan ide-ide cemerlang dan orisinil. Karena itu banyak hal yang dilakukan seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang baru dengan cara melamun dalam suasana santai. Entah ketika masa reses pekerjaan, berlibur, menjelang tidur, dan bahkan di kamar mandi.

Tulisan Asli dari artikel ini, dan artikel lainnya tentang Manajemen SDM dapat juga diakses melalui link: MELAMUN: WHY NOT?

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. DEBAT DALAM DUNIA BISNIS Dalam prakteknya, tidak seperti debat politik, maka debat di dunia...
2. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...
3. PENDEKATAN ELEGAN PERUSAHAAN, MANAGER DAN KARYAWAN DALAM PENGUATAN DAYA SAING BISNIS Semakin dituntutnya etika bisnis, perusahaan yang berhasil pada era global...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

“Collaborative and highly participative, system-wide approach to seeking, identifying, and enhancing the “life-giving forces” that are present when a system is performing optimally in human, economic, and organizational terms. It is a journey during which profound knowledge of a human system at its moments of wonder is uncovered and use to con-construct the best and highest future of that system.

The term “appreciative” comes from the idea that when something increase when claue it “appreciates”. Therefore, AI focuses on the generative and life-giving forces in the system, the things we want to increase. By “inquiry” we mean the process of seeking to understand through asking questions”.

Lalu saya cuplik sedikit dari sini :

Used in place of the traditional problem solving approach-finding what is wrong and forging solutions to fix the problems-Appreciative Inquiry seeks what is “right” (appreciativeinquiryunlimited.com)

AI adalah suatu metode penelitian yang bertujuan untuk mengembangkan sisi kekuatan dari suatu organisasi atau komunitas sosial, untuk menyusun suatu kebijakan menuju masa depan. Dengan demikian, AI itu adalah suatu metode riset yang sifatnya futuristik, dipergunakan untuk menyusun langkah-langkah atau pemodelan masa depan, yang umumnya dilakukan dengan pendekatan kualitatif.

AI berakar kepada paradigma baru (emerging paradigm) terhadap paradigma ilmiah dalam ilmu pengetahuan, sebagai alternatif terhadap paradigma yang sudah ada saat ini (empiris / positivist) memang dirasa cocok untuk ilmu alam.

Itulah sebabnya mengapa dalam penelitian ilmu alam, seperti fisika, paradigma yang sudah ada sebelumnya menjadi relevan, karena memang obyek yang diteliti terpisah dari si peneliti. Misalnya jika meneliti gaya gravitasi atau kehidupan ikan, maka kita bisa bersikap obyektif, karena obyek penelitian terpisah dari si peneliti, dan si peneliti bisa melakukan intervensi apapun kepada obyek penelitian untuk menjelaskan sesuatu.

Sedangkan dalam ilmu sosial, peneliti dan obyek penelitian sering tidak bisa dipisahkan, karena obyek penelitian juga berupa sistem sosial manusia, termasuk paradigma. Peneliti susah untuk menarik jarak dengan obyek yang ditelitinya, setidaknya peneliti sebagai seorang manusia juga punya paradigma tertentu untuk menilai paradigma lain dalam sistem sosial. Inilah yang menjadi penyebab mengapa unsur subyektivitas menjadi tinggi dalam penelitian ilmu sosial, dan berdasarkan paradigma baru ini adalah sesuatu hal yang dapat diterima. Ini dikenal dengan istilah constructivist epistemology.

Mereka menjelaskan bahwa paradigma baru di atas dikenal juga dengan istilah social constructionism yang memberikan alternatif terhadap paradigma yang sudah ada yang dikenal dengan istilah positivist / empiricist dalam memahami dunia atau fenomena. Menurut paradigma social constructionism mengatakan bahwa jika kita “mengetahui” sesuatu, itu bukan berarti itu adalah suatu kebenaran yang sesungguhnya (we “know” the world don’t necessarily reflect real divisions atau our ways of understanding are not necessarily closer to the truth than are other ways).

Paradigma baru ini juga mengatakan bahwa pemahaman kita mengenai dunia atau fenomena muncul bukan dari realitas dunia yang sebenarnya, melainkan melalui cara kita mengkontruksi bersama atau mempersepsikan dunia atau fenomena tersebut. Dengan demikian, proses hubungan antar manusia dan interaksi sosial adalah sumber “kebenaran”. Paradigma baru ini juga mengatakan bahwa proses pemahaman atau pengetahuan dan aksi sosial seperti interaksi antar manusia berlangsung pada saat yang bersamaan.

Lebih lanjut Watkins dan Mohr (2001) mengatakan bahwa berdasarkan paradigma baru tersebut, maka AI memiliki lima prinsip dasar, yaitu :

• The constructionist principle: pengetahuan mengenai organisasi atau suatu komunitas sosial dibentuk dari suatu dialog dengan melibatkan banyak pihak, dan dari situlah realitas dikontruksi bersama.

• The simultanety principle: dialog (inquiry) dan perubahan tidak dapat dipisahkan. Dialog adalah awal dari perubahan. Dialog berisi berbagai bentuk intervensi untuk organisasi atau komunitas sosial. Dari dialog dan perubahan inilah masa depan dicapai secara kolektif.

• The anticipatory principle: bahan baku utama untuk mengkontruksi realitas adalah pemahaman atau penerawangan kolektif (collective imagination) dan wacana (discourse) yang dimiliki oleh manusia yang ada di dalamnya. Ini sejalan dengan konsep soft system methodology, yang dimulai dari penerawangan ideal mengenai realitas, menuju ke arah yang paling “membumi”.

• The poetic principle: organisasi atau komunitas sosial adalah suatu open book yang bisa “ditulisi” oleh berbagai pihak sebagai suatu hasil interaksi sosial, baik di dalam maupun di luar organisasi dan komunitas sosial.

• The positive principle: AI mensyaratkan suatu sikap positif untuk mencapai hasil yang terbaik, artinya setiap pihak yang terlibat memang berniat untuk memberikan yang terbaik untuk kemajuan organisasi atau komunitas sosial tersebut. Tanpa sikap positif ini, dialog yang kontruktif untuk menyusun realitas tidak akan terjadi.

Tahapan penelitian berbasis AI ini dilakukan dengan mempedomani Four-I Model yang dikembangkan oleh Mohr dan Jacobsgaard (Watkin dan Mohr, 2001). Four-I Model ini terdiri dari intiate, inquire, imagine, dan innovate. Ringkasan tahapan penelitian yang terdiri dari definisi tahapan Four-I Model, lalu kegiatan yang dilakukan, serta hasil dari setiap tahapan disajikan pada gambar berikut ini.

Sejarah AI dapat dilihat di sini.

Tulisan asli dari artikel ini dan resensi buku MSDM dan Manajemen lainnya, dapat juga diakses secara langsung melalui: APPRECIATIVE INQUIRY

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Appreciative Inquiry (AI) Appreciative Inquiry adalah sebuah kajian kolaboratif untuk mengenali dan memahami...
2. 4 langkah praktis Appreciative Inquiry 4 langkah Praktis Appreciative Inquiry: DISCOVERY,DREAMS, DESAIN, DESTINY....
3. TEAMWORK: SUCCESS CRITERIA Kriteria keberhasilan (standard)  adalah bagian dari area umum dari tujuan....

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sudah menjadi ketentuan bahwa pemilik paspor yang masa berlakunya tinggal 6 bulan lagi tidak diperkenankan untuk melakukan perjalanan ke luar negeri. Dan saya terkena batunya karena tidak segera mengurus pergantian paspor.

Pengurusan paspor di KBRI Tokyo tidak sulit dan tidak memerlukan waktu yang lama. Tidak sama dengan pembuatan paspor yang pertama kali saya lakukan di Bogor yang memerlukan proses bolak balik dan menunggu cukup lama. Saat mengurus paspor di Bogor biaya yang harus saya keluarkan sebesar 250 ribu rupiah. Biaya yang hampir sama saat mengurus paspor di KBRI Tokyo, yaitu 2500 yen.

Kelengkapan yang perlu dibawa untuk keperluan pergantian paspor hijau adalah fotocopy akte kelahiran, fotocopy alien registration, fotocopy kartu mahasiswa, dan pasfoto 3×4 sebanyak 4 lembar dengan background merah, plus paspor lama.

Membuat pasfoto 3×4 juga agak unik. Dari berkali-kali mencetak foto, pasti saja diprotes oleh mbak2 penjaga toko, sebab ukuran itu tidak lazim di Jepang. Yang ada adalah 3,5 x 4,5, atau ukuran aneh lainnya dengan angka setengah di belakang. Jadi, saya dan seorang teman berkreasi membuat pasfoto dengan kamera digital kemudian mencetaknya sendiri dg ukuran mendekati 3×4. Hasil foto dan cetakan sangat memuaskan.

Proses pergantian paspor yang hanya makan waktu sehari dan keramahtamahan petugas yang melayani di KBRI Tokyo cukup menghibur dan menguatkan saya yang harus mengurus segala sesuatunya sendiri menjelang kepulangan ke Indonesia karena meninggalnya Bapak.

Tampaknya mulai ada perbaikan sikap dan pelayanan ke arah yang lebih baik. Berurusan dengan pemerintah untuk urusan registrasi kependudukan, pajak dan lain-lain seringkali mendatangkan momok, karena sebagai warga posisi kita seperti orang yang terhukum, yang wajib lapor diri. Entah karena kelelahan mengurusi banyaknya warga yang melapor sehingga keramahan jarang sekali kita temui di kantor pemerintahan. Kadang-kadang saya memilih untuk datang ke kantor pemerintah pagi-pagi sebab saya pikir di pagi hari semua orang masih fresh dan bersemangat. Tapi, senyum dan sapaan sepertinya masih langka.

Karenanya sapaan ramah staf KBRI Tokyo saat saya mengurus pergantian paspor akhir Juni lalu adalah sebuah langkah yang patut diacungi jempol. Inginnya agar semua staf dapat berlaku ramah sehingga kami pun akan berusaha ramah dan menghormati pekerjaan beliau.

Keramahan layanan juga saya rasakan di pemeriksaan imigrasi bandara Juanda saat saya berangkat ke Jepang. Karena saya termasuk mahasiswa maka saya termasuk kategori bebas fiskal. Di pintu imigrasi hanya ada seorang petugas yang kemudian meloloskan saya dengan mengatakan : “langsung saja, Mba”. Tapi petugas kedua yang bertugas di pintu kedua kelihatannya sakit gigi, sama sekali tidak tersenyum, melihat sekilas ke wajah saya untuk dicocokkan dengan foto di paspor dan kemudian menyorongkan paspor saya kembali sambil matanya melihat ke arah lain, seakan menyatakan : “nih, dah beres !”

Bagi saya dan rekan-rekan yang pernah merasakan keramahan pelayanan di negara lain, seperti halnya di Jepang, tentunya akan merasa kekurangramahan petugas di Indonesia. Di Imigrasi Nagoya, pun di bandara Chubu, sekalipun harus mengikuti prosedural keimigrasian yang ketat, para petugas tetap ramah menawarkan bantuan. Sekalipun tidak tersenyum mereka masih terlihat sopan saat menyerahkan kembali paspor kami, atau paling tidak mengucapkan kata “douzou” (silahkan) saat selesai segala urusan pemeriksaan.

Tidak hanya di perkantoran, pertokoan di Indonesia pun sama saja. Keramahan pelayanan masih kurang. Saat pulang kemarin saya sempat berbelanja di pusat pertokoan di Madiun yang berkembang dengan sangat pesat. Beberapa toko kami datangi, dan saya sangat terkesan dengan dua toko yang menjual bahan gorden di pinggiran alun-alun dan sebuah toko baju muslim di Dept.Store Giant. Staf di toko gorden menyapa kami dengan sangat ramah, memberi kami waktu untuk melihat-lihat, menyodorkan kursi untuk duduk sambil bertanya-tanya tentang ukuran yang cocok. Dia pun tak keberatan kami pergi ke bank untuk menggesek uang sebab saya masih membawa uang yen, dan kakak belum sempat mengambil uang di ATM. Saya sangat menikmati keramahan itu. Sebuah toko lagi, toko pakaian muslim pun demikian. Petugas dan pemiliknya membiarkan kami untuk memilih, mencoba, dan bertanya-tanya dengan ramah.

Lain halnya dengan sebuah toko pakaian lainnya yang saat kami masuk dan melihat-lihat lalu bertanya tentang apa yang ingin kami beli kepada seorang pelayan laki-laki, tiba-tiba berteriak dari belakang seorang pelayan perempuan: “ngga ada. habis!” Niat awal ingin menanyakan barang lain, tapi kakak saya sudah tak nyaman. Kami akhirnya berpindah ke toko lain. Sebuah toko pakaian muslim dengan pegawai semuanya berkerudung pun demikian. Sekitar tiga orang pegawai mengerumuni kami saat memilih, dan mengambilkan apa yang kami minta dengan malas, dan…tidak ada senyum.

Ah….rupanya senyum sangat mahal dan susah bagi kita di Indonesia. Apakah karena beban hidup sangat berat ? Tapi, rupanya keramahan masih tersisa pada penarik becak yang mengantarkan kami.Dengan ramahnya dia menawarkan kalau-kalau kami hendak ditunggu, atau kami ingin pergi ke tempat lain, sambil berulang mengucapkan terima kasih saat kami serahkan uang pembayaran, yang saya tidak dengarkan di toko baju muslimah yang saya datangi tadi.

Banyak memang prosedural jual beli, administrasi di kantor yang cukup rumit dan melelahkan tetapi keramahan layanan adalah sebuah fakta dan keharusan yang akan menciptakan simbiosis mutualisme yang berkembang dengan baik antara orang yang melayani dan orang yang dilayani.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lain tentang pendidikan

Murni Ramli. Lulusan Institut Pertanian Bogor ini pernah berprofesi sebagai tenaga pendidik di dua sekolah berasrama (boarding school) di Bogor. Dalam kesibukannya saat ini sebagai Kandidat Doctor (PhD) di bidang Manajemen Sekolah di Graduate School of Education and Human Development, Nagoya University, Japan, Beliau sangat aktif menulis tentang informasi dan pandangannya seputar manajemen & dunia pendidikan serta berbagai informasi menarik tentang negeri, budaya dan pandangan orang-orang Jepang. Pemilik blog “Berguru” ini juga sangat menyenangi dunia Penelitian dan Pengembangan serta mempelajari berbagai bahasa sehingga bisa menguasainya dengan cukup baik, di antaranya: Bahasa Inggris, Jepang, Arab, Jawa, Bugis dan sedikit Bahasa Sunda.

.

Related posts:

1. Humor: Gaji Orang Indonesia Suatu ketika terjadi perbincangan hangat antara orang Indonesia dan Amerika...
2. Humor: Pekerjaan untuk tiga orang digaji satu orang Seorang pegawai sering mengeluh karena setiap hari bekerja overload dan...
3. Humor: Hal Positif Dalam Wawancara Kerja Setiap saat kita dituntut untuk bisa berfikir positif (positive thinking)...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Setidaknya ada beberapa tulisan tentang Human Sigma ini, yaitu di Gallup Management Journal,(juga di sini), blog Frank Capek, PharmaPulse, review oleh Carrie Cavanaugh, cavehendricks.com, kolom Elbo di Manila Times, serta BusinessWeek. Juga ada video pidato Dr. John Fleming tentang Human Sigma.

Human Sigma adalah konsep yang merupakan implementasi six sigma pada manajemen SDM atau human capital.

The Human Sigma approach combines a proven method for assessing the health of the employee-customer encounter with a disciplined process for improving it. It is based on five new rules to bring excellence to the way employees engage and interact with customers. Companies that follow these principles are outpacing their competition by 26% in gross margin and 85% in sales growth.  (BusinessWeek).

Intinya, ada 5 prinsip manajemen yang bisa dipergunakan untuk menciptakan hubungan yang sinergis yang produktif antara karyawan perusahaan dengan pelanggan. Keduanya berada dalam suatu human system, sehingga perlu suatu pendekatan yang khusus untuk memanajemeninya. Lima prinsip ini saya kutip dari Gallup Management Journal.

Rule 1: You can’t measure and manage the employee and customer experiences as separate entities. Because you must manage these human systems in tandem, you may need to reorganize.

Yup, maka semakin jelaslah bahwa hanya karyawan yang satisfied bisa menciptakan service excellent dan customer satisfaction.

Rule 2: Emotion frames the employee-customer encounter. It’s important not to think like an economist or an engineer when you’re assessing employee-customer interactions. Emotions, it turns out, inform both sides’ judgments and behavior even more powerfully than rational or dispassionate thinking. Because employees and customers are people first and employees or customers second, they are prone to all the volatility and irrationality that is the hallmark of being human.

Setuju, aspek manusiawi tidak bisa dibawa ke dalam logika berpikir ekonomi dan engineering. Ini bukanlah sekedar interaksi yang mekanistik dan melulu dihitung dengan nilai ekonomis.

Rule 3: You must measure and manage the employee-customer encounter at a local level. Though companies can manage many kinds of organizational activities effectively from the top down, the employee-customer encounter is an intensely local phenomenon that can vary considerably from location to location within the same company. Because of the variability in local performance, you must measure and manage it locally.

Setuju, aspek manusia sangat local context, tidak bisa bersifat global. Unsur budaya dan kearifan lokal sangat berpengaruh.

Rule 4: We can quantify and summarize the effectiveness of the employee-customer encounter in a single performance measure – the HumanSigma metric – that is powerfully related to financial performance. Our research has revealed that the two sides of the employee-customer encounter potentiate one another and can be quantified into a single HumanSigma metric. The interactive effects of employee and customer engagement at the local level exponentially drive operational and financial performance and growth.

Nah, ini menarik … ternyata hubungannya bolak-balik … lantas bagaimana memodelkannya? Nah, ini yang masih perlu saya pelajari lebih lanjut …

Rule 5: Improvement in local HumanSigma performance requires deliberate and active intervention through attention to a combination of transactional and transformational intervention activities. Measurement by itself is never enough to improve performance. Creating organizational change is hard work and requires active and disciplined intervention.

Tetapi, siapa yang melakukan intervensi transaksional dan trasnformasional itu? Manajemen perusahaan kah? Atau siapa? serta bagaimana bentuknya? Memang dalam system thinking kita mengenal istilah system intervention. Tetapi dalam kasus ini, seperti apa? Ini yang masih harus saya pelajari lebih lanjut …

Jadi, apa yang baru dalam konsep Human Sigma? Menurut saya, ini adalah suatu bentuk implementasi system thinking dalam manajemen SDM, dengan membuat stakeholders utama, yaitu karyawan dan pelanggan berada di dalam satu sistem, dan dimanajemeni secara local context, serta membutuhkan 2 bentuk system intervention … benar-benar konsep system thinking …

Menarik untuk menyimak komentar Reylito A. H. Elbo di Manila Times :

But if you’ll ask me, I’ll say Human Sigma is a derivative of all applicable buzzwords to include among others: Balanced Scorecard, Customer Franchise Management, Customer Relations, Customer Retention, Customer Satisfaction, Employee Empowerment, Gloca­lization, Human Networking, Market-Driven Management, Maxi-Marketing, Re-engineering, Six Sigma, Total Quality Management, Zero Defections, not necessarily in that alphabetical order. Whew!

“Are you saying that we should ignore that concept?” No. Really, my point is that there’s a deeper value in Human Sigma than what you can superficially imagine. If you’re familiar with Six Sigma alone, then you’ll probably wonder how a Black Belter could improve employee-customer interaction.

Six Sigma is relatively easy to re-engineer production processes in a factory shop floor. But it becomes difficult when you try to do it through people like in the 6M category (machine, material, method, measurement, milieu and man).

Really, people (employees and customers alike) are the hardest component in both the manufacturing and service industries. Even the most perfect system is only as good as the people who are involved in the process. That’s why we need Human Sigma.

Great book anyway !

Resensi buku ini dan resensi-resensi buku lain bertemakan Management dapat juga diakses secara langsung melalui link berikut ini: HUMAN SIGMA : FIVE NEW RULES FOR MANAGEMENT

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Keuntungan Six Sigma Ada cukup banyak keuntungan pada saat metode ini diterapkan oleh...
2. Mindset Human Capital Management untuk Pemimpin Diakuinya, saat ini banyak pemimpin yang mempunyai paradigma bahwa ketika...
3. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Upaya untuk bisa terlibat aktif dalam Six Sigma HRD memiliki peranan substansial untuk kesuksesan inisiatif Six Sigma. Tapi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Related posts:

1. Pengaturan lingkungan kerja yang nyaman ala Jepang Lingkungan menjadi salah satu aspek yang sangat diperhatikan di Pabrik-pabrik...
2. Corporate Social Responsibility, Pekerja, dan Pengusaha Seperti sudah menjadi rahasia umum di Indonesia pekerja dan pengusaha...
3. Cara Perusahaan Jepang mempertahankan kesetiaan karyawan dan meningkatkan komitmen kerja Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Charles Handy mencontohkan sebuah paradoks di dalam produktivitas kerja. Produktivitas berarti hasil kerja yang memuaskan dari sekelompok kecil orang (better work from fewer people). Semakin sedikit orang yang mengerjakannya, dan jika mutu kerjanya sama atau meningkat, maka produktivitas dikatakan meningkat. Untuk apa produktivitas ditingkatkan ? Ternyata untuk menyenangkan pelanggan dan pertumbuhan perusahaan itu sendiri. Di mana letak paradoksnya ? Ternyata semakin tinggi produktivitas, semakin tidak menyenangkan bagi karyawan, karena ada karyawan yang terkena pemutusan hubungan kerja. Produktivitas yang tadinya diyakini mampu memperbaiki perusahaan, ternyata tidak begitu kejadiannya untuk karyawan. Di sinilah letak paradoksnya menurut Charles Handy.

Charles Handy mengungkapkan setidaknya ada sembilan paradoks yang ada di atas dunia ini. Saya tidak akan menguraikan satu per satu paradoks tersebut di sini, karena pada intinya adalah, ada suatu pertentangan antara yang diharapkan dengan apa yang terjadi. Salah satu contoh lainnya yang menarik adalah paradoks waktu (the paradox of time). Mengapa orang bekerja ? Supaya mendapatkan penghasilan dan dapat pergi berlibur atau bersenang-senang dengan uangnya tadi. Untuk mendapatkan uang semakin banyak, maka dia bekerja semakin keras. Sayangnya, Tuhan menyediakan waktu hanya 24 jam sehari. Apa jadinya ? Ternyata semakin keras dia bekerja, semakin banyak dia mendapatkan uang, tetapi akhirnya dia tidak punya waktu untuk bersenang-senang. Paradoks bukan ? Ini dipertegas dengan paradoks pekerjaan (the paradox of work), di mana menurut Charles Handy, some people have work and money but too little leisure time, while others have only leisure time but no work and little money. Setujukah Anda ?

Nah, mari kita letakkan konteks paradoks ini untuk perusahaan. Situasi yang serba paradoks memaksa perusahaan untuk bersikap tanggap terhadap perubahan situasi dan fleksibel. Charles Handy berupaya untuk mengajak kita melakukan perbaikan di dalam perusahaan melalui beberapa pemikiran untuk mengatasi kondisi tersebut, yang kelihatannya juga paradoks.

Pertama, if it ain’t broke, fix it. Selama ini banyak orang yang percaya don’t change the winning team. Artinya, jika suatu perusahaan sudah mencapai kemajuan, maka jangan diutak-atik lagi strategi, sistem, struktur, serta hal-hal lain di dalam perusahaan tersebut. Perbaikan dilakukan apabila telah mencul persoalan. Tetapi Charles Handy berpendapat lain. Dia menyarankan, sebaiknya lakukanlah perbaikan sebelum persoalan itu muncul. Contoh bentuk implementasinya adalah, perbaikilah kompetensi karyawan Anda sebelum muncul persoalan yang menuntut kompetensi tersebut di dalam perusahaan, karena perbaikan pada saat muncul persoalan adalah suatu keterlambatan. Kelihatannya in juga paradoks, tidak ada masalah kok diperbaiki ?

Kedua, Charles Handy menawarkan konsep organisasi berbentuk donat (the doughnut organization). Selama ini banyak pimpinan perusahaan berpikir untuk menahan orang-orang terbaiknya. Misalnya, sebuah perusahaan konsultan manajemen berupaya untuk menahan konsultan terbaiknya di bidang business process reengineering. Tetapi pada kenyataannya, proyek konsultansi di bidang ini sangat jarang. Apa yang akan dilakukan oleh si konsultan business process reengineering jika proyeknya sedang tidak ada ? Jelas dia tidak produktif sama sekali.

Charles Handy menyarankan, walaupun orang ini adalah seorang konsultan handal, tetapi tidak perlu ditahan sebagai anggota tim inti (core) perusahaan konsultansi tersebut. Biarkanlah dia sebagai orang lepas, alias tidak orang inti perusahaan, walaupun dia orang hebat. Inilah prinsip organisasi berbentuk donat, di mana ada orang-orang inti perusahaan, dan ada pula orang-orang lepas yang hanya berbasis kontraktual temporer. Kelihatannya ini paradoks, konsultan handal kok tidak dibiarkan lepas begitu saja ?

Ketiga, banyak pimpinan perusahaan selama ini berupaya untuk menjaga ketenangan, kenyamanan, serta keharmonisan kerja. Ternyata hal ini tidak selalu membawa perusahaan ke arah produktivitas yang lebih baik. Mengapa demikian ? Sering demi ketenangan, demi kenyaman, dan demi keharmonisan kerja, ide-ide yang sifatnya radikal tidak dibiarkan tumbuh, sehingga perusahaan gagal untuk melakukan berbagai terobosan baru untuk perbaikan. Ini mirip dengan fenomena kodok rebus yang berada dalam comfort zone atau zona kenyamanan. Charles Handy menyarankan kepada perusahaan-perusahaan untuk selalu memikirkan berbagai hal baru (new thinking = reorganized company), yang barangkali dampaknya bisa menganggu zona kenyamanan tadi. Menurut Charles Handy, yang perlu dibangun adalah rasa saling mempercayai (trust), dan bukanlah suatu comfort zone.

Charles Handy juga memberikan perhatian khusus kepada pendidikan walaupun ini di luar konteks bisnis. Banyak orang yang mengirimkan anaknya pergi ke sekolah dengan harapan nanti anaknya memiliki bekal untuk menghadapi kehidupan di masa mendatang. Tetapi pada kenyataannya, sekarang banyak sekolah yang justru memisahkan anak didik dari lingkungannya. Sekolah tidak lagi berperan sebagai wadah supaya anak didik dapat beradaptasi dengan lingkungannya, melainkan mencabut si anak didik dari lingkungannya karena ekslusivitas sekolah tersebut. Charles Handy juga menganggap ini sebagai suatu paradoks. Menurut Charles Handy, saat ini sekolah harus mereformasi dirinya supaya tidak menjadi wadah untuk mencabut anak didik dari lingkungannya, melainkan sebagai wadah untuk mempercepat anak didik mengenali dan beradaptasi dengan lingkungannya.

Membaca pemikiran Charles Handy melalui bukunya “The Age of Paradox” menurut saya sangat inspiratif. Dunia sekarang banyak mengalami kejadian-kejadian paradoks, dan ternyata Charles Handy juga menawarkan solusi yang menurut pemikiran kita seakan-akan juga paradoks. Nah, bingung kan ? Salah Anda sendiri mengapa membacanya. Judul tulisan ini saja “Paradoks”. Salam.

Tulisan asli tentang ulasan buku ini dan tulisan menarik lainnya tentang manajemen bisnis dapat juga diakses melalui link: PARADOX

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Link and match: Keterkaitan dunia industri dan dunia pendidikan Jika kita bicara soal kesempatan kerja, begitu besarnya "gap" atau...
2. Belajar dari dunia bisnis Jepang Atmosfer bekerja yang berbeda sangat saya rasakan di kedua tempat...
3. 5 Informasi yang dibutuhkan Sebelum Melakukan Peremajaan System Manajemen SDM Ini 5 hal yang perlu anda cari jawabannya sebelum anda...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebenarnya ini adalah ulasan atau resensi komprehensif terhadap sebuah buku yang berjudul “The Numerati” yang ditulis oleh Stephen Baker, seorang jurnalis senior di NewsWeek. Pada buku tersebut dijelaskan bagaimana penggunaan model matematika untuk memodelkan perilaku karyawan yang dilakukan oleh IBM, dan model ini dijadikan patokan atau basis untuk manajemen SDM di sana.

Nah, saya ingin mengomentari praktik manajemen lewat angka ini. Sebenarnya tidak ada yang salah dengan pemodelan perilaku manusia secara matematis. Hanya saja, perlu disadari bahwa model matematis selalu mengalami reduksi terhadap pemaknaan, sehingga interpretasi terhadap angka menjadi suatu aspek yang krusial. Hasil yang diberikan oleh model matematis masih perlu diinterpretasikan dengan hati-hati, karena kalau tidak, kita bisa misleading dalam memaknainya, dan akhirnya keliru dalam memanajemeninya.

Kecenderung orang untuk memodelkan segala sesuatunya secara matematis inilah yang memicu munculnya aliran critical thinking yang cenderung bersifat kualitatif dan humanistik seperti hermeneutics, terutama dalam ilmu sosial, termasuk manajemen, apalagi manajemen SDM. Menurut saya, pemodelan matematika serta aspek humanistik harus berjalan berbarengan supaya kita mendapatkan perspektif yang lebih komprehensif.

So, saya sendiri bukannya anti pemodelan matematis. Malahan saya setuju jika kita bisa memodelkan sesuatu, maka kita mencoba menjelaskan sebuah fenomena dengan simpel dan presisi tinggi. Tetapi walau bagaimanapun, dalam ilmu sosial apalagi humaniora, intinya adalah bukan sekedar model matematisnya, melainkan juga masalah interpretasi. It is all about what behind the numbers ! Keduanya harus berjalan berbarengan …

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel lainnya tentang Manajemen, dapat juga di akses melalui: MANAJEMEN LEWAT ANGKA

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. TAHUN BARU DAN MANAJEMEN KINERJA Semua ajaran agama dan kata-kata bijak para filsof mengajarkan bahwa...
2. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Selama beberapa minggu hampir di seluruh kota di Indonesia muncul gelombang unjuk rasa yang dilakukan oleh para pekerja dalam rangka menolak Surat Keputusan Bersama (SKB) Empat Menteri. Mereka menilai SKB tidak berpihak pada kepentingan pekerja yang saat ini tengah terhimpit hidupnya akibat harga-harga yang melambung tinggi hingga jauh di luar jangkauan daya beli yang dimiliki.

Pada saat yang sama media juga memberitakan ribuan karyawan yang terancam pemutusan hubungan kerja (PHK). Imbas krisis global dianggap telah mempersulit gerak para pengusaha dalam menjalankan bisnisnya sehingga merasa perlu untuk melakukan pengetatan. Termasuk efisiensi dengan merencanakan PHK.

Desakan para pekerja yang menginginkan kenaikan upah di tengah krisis dinilai semakin menjepit pengusaha. Restrukturisasi yang berimplikasi pada pengurangan jumlah tenaga kerja dianggap sebagai kata kunci yang cukup sakti untuk mempertahankan eksistensi organisasi.

Seperti sudah menjadi rahasia umum di Indonesia pekerja dan pengusaha sering kali gagal memperoleh titik temu mengenai kepentingan bersama yang harus dijaga. Masalah kritis yang sering terjadi adalah sulitnya mencari equilibrium antara hak-hak dasar pekerja yang harus dipenuhi dan kepentingan pemilik modal yang tidak boleh gagal.

Sayangnya intervensi pemerintah tidak mampu menyelesaikan masalah. Malah sering kali menjadi bahan penyulut konflik antara pekerja dan pengusaha. Seperti yang terjadi pada SKB 4 menteri.

Perspektif Kapitalis yang menjadikan pemilik modal sebagai pemegang kedaulatan tertinggi perusahaan sering kali menghadapi dilema ketika dihadapkan pada tuntutan akan kesejahteraan para pekerja. Di satu sisi Kapitalisme mengajarkan pengusaha untuk berfikir bagaimana memaksimumkan profit di sisi lain pekerja berfikir bagaimana memaksimumkan kesejahteraan mereka.

Hal ini menjadi sulit bertemu karena dalam perspektif Kapitalis pekerja adalah alat produksi yang harus dimaksimalkan penggunaannya dengan maintenance cost yang serendah mungkin. Agar tujuan memaksimumkan keuntungan dapat dicapai.

Kontradiksi orientasi antara pekerja dan pengusaha yang dibiarkan berlarut-larut dapat membawa perusahaan pada situasi declining performance (David, 2001). Pada titik ini konsep Corporate Social Responsibility (CSR) sedianya dapat membantu menciptakan harmonisasi pekerja dan pengusaha dalam rangka menemukan dan mencapai tujuan-tujuan bersama.

Persoalannya selama ini CSR dipahami hanya sebatas alat untuk membangun corporate image. Atau sekedar memenuhi tuntutan kewajiban undang-undang sehingga pelaksanaan CSR seakan kehilangan ruh yang melekat pada kata dasarnya yakni sebuah pertanggungjawaban sosial.

Praktek CSR sebatas alat “manipulasi” image pernah dipraktekkan oleh produsen sepatu terkenal. Pada pertengahan tahun 1990-an buruh Reebok di Indonesia hanya dibayar 1,5 dolar per hari. Di tahun 2002, upah mereka merangkak naik menjadi 75 dolar per bulan. Namun, jumlah itu nyaris tak cukup untuk membeli kebutuhan pokok yang melejit tiga kali lipat.

Ironisnya, CEO Reebok Paul Fireman, pada tahun 2000, menerima gaji tahunan sekitar 3,2 juta dolar. Ia tinggal di rumah senilai 12 juta dolar, dan kerap
berlayar dengan yacht seharga 35 juta dolar. Seorang jurnalis menulis, “jika bos perusahaan sepatu itu menjual kapal pesiarnya, Ia bisa membayar gaji seluruh pekerjanya di Indonesia yang berjumlah 30 ribu selama setahun lebih”.

Di sisi lain setiap tahun Reebok menganugerahkan penghargaan bagi para pejuang hak asasi manusia (HAM) di seluruh dunia sebagai salah satu bentuk CSR. Inilah contoh manipulasi CSR yang telah mendorong ribuan buruhnya tidak berhenti berdemonstrasi.

Corporate Social Responsibility, Pekerja, dan Pengusaha

Pada awal perkembangannya korporasi hanya mengenal istilah pemilik (owner). Saat ini konsep korporasi telah berkembang. Keberadaan organisasi harus dipandang dari kepentingan dua kelompok yaitu shareholder dan stakeholder.

Istilah stakeholder pertama kali diperkenalkan dalam Stanford Research Institute Internal Report pada 1963 dan kemudian pada era 1980-an mulai dielaborasi secara sistematis dalam diskursus corporate governance. Khususnya sejak RE Freeman (1984) menerbitkan bukunya “Strategic Management: A Stakeholder Approach”.

Dalam bukunya Freeman mendefiniskan stakeholder sebagai “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organisation’s objectives”. Dalam konteks perusahaan pihak yang paling berperan mempengaruhi tercapainya tujuan pokok perusahaan tentunya dalam urutan hirarkis di posisi puncak adalah para pekerja (eksekutif dan non-eksekutif).

Tanpa mereka perusahaan sama sekali tak akan dapat melakukan fungsinya dan otomatis tujuan perusahaan tak akan dapat dioperasionalisasikan. Pekerja, khususnya non-eksekutif, dalam realitas empirik saat ini sering kali hanya
menjadi kelompok marginal yang jauh dari posisi ideal sebagai stakeholders di mata pengusaha.

Pengusaha lebih banyak menjaga jarak dan menjauhkan pekerjanya dari ikatan langsung berkesinambungan dengan mengkreasi ikatan-ikatan sesaat (kontrak batas waktu), mengalihkan hubungan kontraktual langsung pekerjanya ke perusahaan lain (outsourcing) dan sebagainya. Dengan berbagai mekanisme yang dilegitimasi oleh regulasi pro kapitalis posisi pekerja non-eksekutif dihilangkan eksistensinya sebagai pemangku kepentingan utama dalam perusahaan.

Kondisi di atas menyebabkan perusahaan tumbuh dalam situasi keterasingan dengan para pekerjanya. Pemilik modal semakin makmur. Sementara pekerja tidak mengalami pertumbuhan yang sejalan.

Keterasingan ini semakin menjadi ketika perusahaan lebih memprioritaskan pengembangan program-program CSR yang ditujukan pada stakeholders luar. Mereka menjadi perusahaan terdepan dalam memberikan layanan kepada masyarakat terkena bencana, membantu mensponsori program-program sosial pemerintah, dan lain sebagainya.

Model CSR yang lebih memprioritaskan tanggungjawab pada stakeholders yang jauh (masyarakat) dan melupakan stakeholder yang dekat (pekerja) adalah sebuah ironi. Apa yang dilakukan Reebok tidak mustahil dilakukan juga oleh perusahaan lainnya di Indonesia. Di mana para eksekutifnya asyik menebar senyum atas segala pujian terhadap program CSR-nya sementara para pekerjanya menangis karena tidak mampu memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasarnya. Seperti pakaian, perumahan, kesehatan, dan kebutuhan sekolah untuk anak-anak nya.

Islam dan Kesejahteraan Pekerja

Jika dicermati lebih teliti secara umum ahli-ahli ekonomi sependapat bahwa tenaga kerjalah pangkal produktivitas dari semua faktor produksi yang ada. Teknologi secanggih apa pun takkan menghasilkan sesuatu tanpa tenaga kerja. Namun, bukan berarti pekerja adalah segalanya sehingga dapat menuntut apa saja pada pengusaha.

Islam menempatkan pengusaha dan pekerja dalam kedudukan yang setara. Keduanya adalah mitra dalam bekerja di mana pengusaha adalah pemilik dana yang membutuhkan tenaga pekerja. Sementara pekerja adalah pemilik tenaga yang memerlukan dana. Keduanya saling membutuhkan karenanya harus diatur agar masing-masing dari keduanya menjalankan tugasnya dengan baik dan mendapatkan bagiannya secara benar.

Allah swt berfirman: “Apakah mereka yang membagi-bagi rahmat Tuhanmu? Kami telah menentukan antara mereka penghidupan mereka dalam kehidupan dunia, dan Kami telah meninggikan sebahagian mereka atas sebagian yang lain beberapa derajat, agar sebagian mereka dapat mempergunakan sebagian yang lain. dan rahmat Tuhanmu lebih baik dari apa yang mereka kumpulkan” (QS. al-Zukhruf/43: 32).

CSR dalam perspektif Islam harus dapat menjadi konsep yang menawarkan keseimbangan kepentingan antara shareholders dan stakeholders. Secara teoretik CSR dapat didefinisikan sebagai tanggung jawab moral perusahaan terhadap strategic-stakeholdersnya. Termasuk para pekerja. Dengan atau tanpa aturan hukum sebuah perusahaan harus menjunjung tinggi moralitas.

Ukuran keberhasilan perusahaan dalam pandangan CSR adalah pengedepanan prinsip moral dan etis, yakni menggapai suatu hasil terbaik, dengan paling sedikit merugikan kelompok lainnya. Salah satu prinsip moral yang harus digunakan adalah golden-rules, yang mengajarkan agar seseorang atau suatu pihak memperlakukan orang lain sama seperti apa yang mereka ingin diperlakukan.

Prinsip CSR yang seperti ini sesungguhnya sejalan dengan Islam. Rasulullah saw mengatakan “Kepada pekerja, berilah makan mereka dari apa yang kalian makan; berilah pakaian mereka dengan pakaian seperti yang kalian pakai; janganlah kalian membebani mereka sesuatu yang tidak mampu dijalankan oleh mereka. Jika kalian terpaksa membebani mereka sesuatu yang memberatkan mereka maka bantulah mereka” (HR. Bukhari).

Hadits Rosulullah di atas memberikan penegasan mengenai keberpihakan Islam terhadap kesejahteraan pekerja. Pekerja sesungguhnya adalah bagian terdekat dari perusahaan di mana hak-hak mereka akan kesejahteraan harus menjadi prioritas utama sebagai bentuk pertanggungjawaban sosial perusahaan.

Program CSR untuk lingkungan luas tentu sangat bermanfaat bagi masyarakat, dan harus terus dilakukan. Namun, agar hal itu tidak sekedar menjadi kamuflase dari sebuah praktek penindasan, maka alangkah lebih etisnya jika perusahaan memulai tanggung jawab sosialnya dengan mensejahterakan pekerja.

Tulisan Asli dari artikel in pernah dimuat di http://suratpembaca.detik.com pada Jumat, 27/03/2009 16:24 WIB

Kontributor:

Mukhamad Najib adalah Staff Pengajar pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (IPB). Setelah meraih gelar sarjana dari IPB, melanjutkan ke Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Universitas Indonesia (UI). Dalam dunia pendidikan ia pernah menjabat sebagai Ketua Jurusan Manajemen STEI TAZKIA, Wakil Ketua STEI TAZKIA dan Ketua Komisi Kerjasama Departemen Manajemen IPB. Dalam dunia praktis ia pernah menjabat antara lain sebagai Corporate Planning Manager PT Multi Utama Internasional, Redaktur Ahli The Jakarta City Magazine dan konsultan PT Multi Utama Consultindo. Sebagai dosen, berpengalaman mengajar di UI, Univ. Negeri Jakarta, STEI TAZKIA, Univ. Mercu Buana, Univ. Indonusa Esa Unggul, STIAMI, LP3N dan Program Magister Manajemen STIE Kampus Ungu Jakarta. Selain aktif mengajar dan meneliti, ia juga aktif memberikan training dan seminar untuk departemen, badan-badan pemerintah, BUMN, kampus dan praktisi bisnis swasta. Saat ini tengah melanjutkan studi S3 di The University of Tokyo, dan bersama istri serta kedua putranya tinggal di Tokyo.

Related posts:

1. KEP. 224/MEN/2003 – KEWAJIBAN PENGUSAHA YANG MEMPEKERJAKAN PEKERJA/BURUH PEREMPUAN ANTARA PUKUL 23.00 SAMPAI DENGAN 07.00 KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...
2. Studi Baru Menunjukkan Pekerja Lebih Tua Hidup Paling sehat, Sedangkan Para Pekerja di usia 30 tahunan Paling Beresiko Terhadap Penyakit Suatu studi yang baru oleh ComPsych Corporation mengungkapkan lebih dari...
3. KEP.187/MEN IX/2004 – IURAN ANGGOTA SERIKAT PEKERJA/SERIKAT BURUH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR: KEP.187/MEN...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Secara ringkas terdapat tiga temuan penting dari riset yang dilakukan yakni:

(1). Pemimpin yang paling efektif adalah selalu menginvestasikan sisi kekuatan.

Di tempat kerja, ketika kepemimpinan organisasi gagal untuk fokus pada kekuatan individu, kesempatan karyawan untuk berkembang menjadi kecil (9%). Namun ketika kepemimpinan organisasi berfokus pada kekuatan individu maka kesempatan karyawan untuk berkembang menjadi melonjak pesat (73%). Dengan demikian ketika pemimpin semakin fokus dan investasi pada kekuatan individu akan semakin tinggi kesempatan karyawan untuk berkembang.

(2). Pemimpin yang paling efektif dikelilingi orang-orang yang tepat dan memaksimumkannya.

Para pemimpin tim kerja yang unggul memiliki kekuatan-kekuatan spesifik dalam melaksanakan, memengaruhi, membangun hubungan, dan berpikir strategis. Juga bagaimana CEO memaksimumkan timnya dan mempelajari elemen-elemen yang membangun keunggulan tim.

(3). Pemimpin yang paling efektif memaksimumkan kebutuhan para anggotanya.

Para karyawan mengikuti pemimpinnya karena beberapa alasan. Ada empat kebutuhan dasar karyawan sebagai pengikut yakni kepercayaan, perasaan simpati, stabilitas, dan harapan. Karena itu pemimpin harus mampu memenuhi kebutuhan karyawan semaksimum mungkin.

Kalau kita menginvestasikan sumberdaya finansial dalam dunia bisnis riil atau dalam bentuk tabungan/deposito maka yang diharapkan adalah diperolehnya penghasilan atau nilai tambah. Begitu pula kalau menginvestasikan sumberdaya manusia (SDM) maka yang diharapkan adalah potensi karyawan semakin berkembang. Potensi SDM karyawan yang semakin berkembang maka semakin berkembang pula kinerjanya. Pada gilirannya kinerja perusahaan akan semakin meningkat.

Telaahan terhadap isi buku ini sebenarnya bisa dikembangkan kalau melihat dari sisi keragaman sektor usaha, tipe organisasi, siklus organisasi, dan sisi aliansi bisnis internasional. Selain itu juga akan lebih menarik lagi kalau dihubungkan antara lain dengan keragaman manajemen, tipe dan gaya kepemimpinan; budaya perusahaan; dan etika kerja. Dan semua dianalisis kaitannya dengan bagaimana menginvestasikan kekuatan pemimpin dan individu, memaksimumkan tim kerja, dan memahami mengapa para karyawan mau menjadi pengikut sang pemimpin.

Tulisan Asli artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang kepimpinan dan MSDM dapat juga diakses langsung melalui: KEPEMIMPINAN BERBASIS KEKUATAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN : MYOPIA Meningkatnya keragaman karyawan, misalnya, seharusnya lebih dipandang secara kritis lagi...
2. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...
3. PROGRAM ORIENTASI BERBASIS KOMPETENSI Walaupun karyawan baru sudah berhasil melalui proses rekrutmen dan seleksi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Memang tidak bisa disimpulkan bahwa semua orang Jepang demikian, sebab saya banyak juga menjumpai orang-orang yang secara tegas menyebutkan setuju atau tidak setuju, tapi ini sangat jarang

Setelah berkali-kali menjadi interpreter tamu-tamu professor di sini, saya mulai bisa membaca karakter-karakter tersebut. Dan lucunya saya mengetahui itu melalui acara makan malam bersama yang biasanya mereka dalam keadaan mabuk, dan secara tak sadar berbicara seperti ngelantur tetapi sebenarnya itulah honne (kata hati).

Sebagai misal : Dari beberapa kali kunjungan tamu dari luar negeri yang berdekatan jaraknya, tampaknya para professor mulai bosan dan merasa terbebani dengan tugas-tugas melayani tamu-tamu tersebut. Beberapa mengeluhkan kegiatan penelitian yang tak bisa berlanjut, beberapa lagi mengkritik kegiatannya tak bermakna apa-apa, tanpa hasil dan hanya menyebabkan capek. Oleh karena itu atas keluhan tersebut, saya mengusulkan bagaimana kalau anda menolak saja permintaan berkunjung tersebut.

Jawabannya ternyata tak mudah. Sebagai contoh seorang tamu (tamu B) hendak datang berkunjung pada bulan Januari. Para professor mengatakan tidak bisa sebab ada tamu (tamu A) lain yang akan berkunjung. Maka tamu B kemudian menanyakan bagaimana kalau bulan Februari ? Professor menjawab bahwa bulan tersebut mereka sibuk. Lalu tamu B kembali menawarkan bagaimana jika bulan Maret ? Maka…dengan sangat terpaksa para professor menerimanya, sebab pantang bagi mereka untuk menolak yang ketiga kalinya.

Saya baru mengetahui bahwa apabila orang Jepang sudah menyatakan keberatan (penolakan dua kali) maka itu artinya mereka benar-benar tidak bisa (menolak, enggan), setelah salah seorang professor menjelaskannya. Tetapi orang asing (tamu) kadang-kadang tidak memahami ini dan tetap menggebu-gebu ingin berkunjung. Sedangkan bagi orang Jepang, tamu harus dihormati seperti raja. Mereka harus dijamu dengan makanan yang serba enak, disiapkan penginapan yang layak, dan diajak plesir. Inilah yang menyita waktu. Tugas-tugas mengerjakan penelitian dan mempersiapkan paper-paper menjadi terhambat karena harus menemani tamu wawancara dan mengunjungi sekolah-sekolah.

Saya merasakan perbedaannya dengan Indonesia. Di Indonesia dulu, biasanya tamu-tamu yang akan berkunjung ke sekolah akan diltemani oleh dosen-dosen muda (asisten dosen), tetapi di Jepang, mengunjungi sekolah bukanlah pekerjaan yang gampang dengan hanya menelepon kepala sekolah kemudian menyatakan ingin berkunjung. Untuk sekolah-sekolah publik/negeri diperlukan prosedural dan birokrasi yang cukup panjang dan ini biasanya hanya bisa dilakukan oleh dosen-dosen senior yang pernah berhubungan langsung dengan sekolah tersebut (misalnya memberikan kuliah di sana) atau mengenal salah satu personal di educational board. Saya pikir prosedural ini sama dengan Indonesia atau negara lain.

Lalu, tidak hanya acara berkunjung yang harus mematuhi unggah-ungguh Japanese, tetapi servis yang menurut orang Jepang harus diberikan kepada tamu hingga makan malam. Dan biasanya professor harus merogoh kocek pribadinya termasuk untuk saya dan teman yang bertugas sebagai interpreter Ini yang membuat professor-professor bisa bangkrut jika setiap bulan ada saja tamu yang berkunjung.

Yang menggelikan lagi terkait dengan masalah jamuan di restoran adalah kebiasaan makan orang Jepang yang tidak dipahami oleh tamu asing. Biasanya professor akan menanyakan apa yang bisa dan mau kita makan, terkait dengan kehalalannya. Dan karena bagi sebagian orang asing, ikan mentah dan sushi adalah makanan khas Jepang, maka biasanya jamuan makan malam akan berlangsung di restoran sushi atau ikan yang lumayan memuaskan makanannya. Tetapi seperti biasa, porsi makanan yang disajikan tidak sebanding dengan harganya, seperti misalnya sashimi. Biasanya hanya 10-15 irisan ikan, atau menu-menu ikan yang disajikan dalam cawan-cawan kecil yang dipesan hanya 2-3, dengan maksud dimakan bersama-sama. Makanan-makanan ini harus dinikmati sambil minum dan dimakan pelan-pelan, karena diselingi dengan percakapan. Lalu, setelah ini habis datanglah menu kedua, ketiga, dan seterusnya hingga menu nasi secawan kecil dan terakhir makanan penutup.

Bagi orang asing yang terbiasa makan cepat dan segera ingin cepat bersendawa tanda kekenyangan biasanya agak sulit mengikuti ritme ini, sehingga kadang-kadang dalam percakapan bahasa Jepang yang tidak dipahami oleh si tamu, para professor tersebut menyindir pola makan tersebut, dan tentu saja mereka agak bingung untuk memesan makanan lagi sebab semakin akan menguras isi dompet

Yang kedua, makan sambil mengecap (bunyi cap-cap dan mulut tidak tertutup) adalah tidak sopan bagi orang Jepang, sehingga usahakan ketika mengunyah makanan mulut harus tertutup, dan jika hendak bicara jangan sambil makan. Habiskan dulu makanan di dalam mulut kemudian berbicaralah. Minum sup atau menyeruput soba/udon (mie Jepang) perlu dengan mengeluarkan bunyi. Bisanya orang Jepang memahami orang asing yang tidak bisa melakukan ini (saya termasuk).

Saya biasanya punya trik supaya bisa mengikuti ritme makan orang Jepang. Pertama, saya akan menanyakan jenis makanan yang disajikan, apa namanya, bahannya apa dan terkenal di daerah mana ? Ini akan memperpanjang waktu bercakap dan membuat kita juga perlu makan pelan-pelan sebab sambil mendengarkan pembicaraan. Lalu, setelah sendokan pertama, ucapkanlah “oishii” (enak). Tetapi karena sekarang makin banyak perbendaharaan makanan yang saya ketahui, maka trik ini jarang saya pakai lagi Lalu,sebagai gantinya saya minum banyak kali, atau memutar-mutar mangkuk/cawan dan mencoba membaca-baca tulisan kanji yang ada di situ (kurang kerjaan hehehe…).

Saya perhatikan pula orang Jepang tak terbiasa mengingatkan kalau seorang asing melakukan kesalahan atau hal yang menurut mereka tak baik. Juga sangat sulit untuk menyuruh kita dengan kata “tolong” apabila kita sama-sama repot. Saya berkali-kali merasakan hal ini ketika professor hendak meminta tolong tetapi saya tidak bisa menangkap jelas bahwa dia benar-benar mengucapkan kata tolong (kudasai, onegai). Maka saya biasanya membaca kondisi ini dengan menyimak penjelasannya tentang skedulnya hari itu, dan kemudian menyodorkan diri kalau-kalau saya diperlukan.

Hal yang juga merupakan penyakit dan tidak hanya bagi orang Jepang barangkali adalah membalas budi. Sudah menjadi hal yang universal bahwa apabila kita sudah mendapat kebaikan dari orang lain, maka sangat sulit untuk menolak permintaan orang tersebut. Demikianlah yang dialami oleh professor-professor saya. Sehingga seperti sebuah hubungan yang timbal balik yang berlaku alami, kedua belah pihak saling berinteraksi. Perbedaannya adalah, orang Jepang merasa sangat tertekan dengan kedatangan tamu sebab mereka beranggapan harus melayaninya dengan pelayanan yang sempurna, dan merasa sangat malu jika tak dapat melakukan hal itu, sementara orang Indonesia atau bangsa lain menganggap tamu akan membawa keberkahan, dan lebih cenderung melayani tamu Jepang dengan apa adanya (apa yang ada di rumah). Ini bisa kita amati bahwa orang Indonesia dengan mudahnya menawarkan penginapan di rumahnya dan orang Jepang sangat jarang yang menawarkan hal serupa.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang budaya Jepang dapat pula diakses secara langsung melalui link berikut ini: Susahnya memahami maksud orang Jepang

Kontributor:

Murni Ramli. Lulusan Institut Pertanian Bogor ini pernah berprofesi sebagai tenaga pendidik di dua sekolah berasrama (boarding school) di Bogor. Dalam kesibukannya saat ini sebagai Kandidat Doctor (PhD) di bidang Manajemen Sekolah di Graduate School of Education and Human Development, Nagoya University, Japan, Beliau sangat aktif menulis tentang informasi dan pandangannya seputar manajemen & dunia pendidikan serta berbagai informasi menarik tentang negeri, budaya dan pandangan orang-orang Jepang. Pemilik blog “Berguru” ini juga sangat menyenangi dunia Penelitian dan Pengembangan serta mempelajari berbagai bahasa sehingga bisa menguasainya dengan cukup baik, di antaranya: Bahasa Inggris, Jepang, Arab, Jawa, Bugis dan sedikit Bahasa Sunda.

.

Related posts:

1. Masa mencari kerja di Jepang Bila Anda ingin tahu pengalaman orang Indonesia dalam mencari pekerjaan...
2. Belajar dari dunia bisnis Jepang Atmosfer bekerja yang berbeda sangat saya rasakan di kedua tempat...
3. Sistem evaluasi formal dan nonformal terhadap pengajar di Jepang Di semua universitas di Jepang telah diberlakukan sistem evaluasi terhadap...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.