Aktifitas seseorang berkait dengan derajad bioritmenya. Bioritme seseorang pada dasarnya menggambarkan fluktuasi kegiatannya yang  dipengaruhi oleh siklus fisik-biologis, emosional, dan intelektualnya. Seseorang  dapat memperbaiki mutu hidupnya dengan memantau naik turun siklusnya. Kemudian  melakukan penyesuaian-penyesuian diri dengan siklus tersebut. Sebagai contoh ketika seseorang akan ujian maka penggunaan kadar intelektualnya akan tinggi, sementara ketika kadar emosionalnya sedang rendah maka dia akan menghindari berbicara terlalu banyak dengan orang lain, dan akan meningkatkan kinerjanya ketika kondisi fisiknya sedang sangat prima.

Malas kerja adalah perilaku seseorang yang merupakan buah dari proses fluktuasi kadar bioritmenya. Berarti ketika itu kadar fisik, emosional, dan bahkan intelektualnya sedang rendah. Jadi kemalasan bukanlah suatu fenomena yang aneh. Tiap orang sangat potensial memiliki rasa malas. Ia bisa terjadi pada siapapun. Yang membedakan hanyalah derajadnya saja; ada yang rendah namun ada yang kebangetan tingginya atau rasa malas yang akut. Karena itu dalam teori motivasi misalnya dikenal ada teori X dimana seseorang tidak punya gairah kerja sama sekali atau malas. Orang seperti itu termasuk golongan karyawan yang mementingkan dirinya sendiri sekaligus tak bertanggung jawab.

Dalam prakteknya kemalasan kerja dari seseorang disebabkan beragam faktor. Bisa karena faktor inrinsik dan bisa faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik penyebab malas yang paling sering terjadi adalah rasa bosan hingga jenuh terhadap pekerjaan tertentu. Tak ada variasi pekerjaan atau serba monoton. Kalau toh pekerjaan itu tetap dilakukan produktifitasnya bakal rendah. Selain itu kalau kondisi fisik sangat lelah termasuk sedang sakit cenderung timbul rasa malas. Ketika itu rasa malas kerja menjadi-jadi. Inginnya istirahat saja termasuk tidur. Kemudian kalau keadaan mental atau emosi sedang gundah maka kemalasan kerja juga akan muncul. Termasuk didalamnya rasa pesimis dan apatis terhadap manfaat suatu pekerjaan. Bisa saja terus menyendiri diam di kamar. Bagaimana dengan faktor ekstrinsik?

Faktor ekstrinsik penyebab malas antara lain adalah beban kerja yang relatif berat hingga di atas standar kerja. Semakin tinggi beban semakin lelah fisik yang dirasakan dan pada gilirannya timbul rasa malas untuk melanjutkan pekerjaan. Selain itu suasana lingkungan kerja yang kurang ramah. Para karyawan bisa timbul enggan atau malas bekerja karena interaksi sosial mengalami stagnasi. Apalagi kalau sering terjadi konflik horisontal dan vertikal dalam proses pekerjaan. Sepertinya tidak ada tempat untuk cur-hat yang memadai. Sementara itu infrastruktur ke tempat pekerjaan yang tidak lancar bisa juga menimbulkan malas kerja. Bahkan bukan saja rasa malas tetapi juga stres melihat kesemerawutan lalulintas.

Lalu apa yang harus dilakukan dalam mengelola atau mengatasi kemalasan kerja ini? Dalam konteks pekerjaan oleh suatu tim, hendaknya para manajer melakukan pemantauan rutin terhadap kedisiplinan kerja karyawannya. Seharusnya diketahui faktor-faktor apa yang menyebabkan karyawan malas kerja. Harus bisa teridentifikasi mana karyawan yang memiliki kemalasan nyata atau terlihat dan mana yang tersembunyi. Kalau yang terlihat bisa dikategorikan kemalasan masuk kerja, kemalasan kerja nyata  atau cepat pulang kerja. Sementara kemalasan tersembunyi dicirikan kinerja yang rendah atau di bawah standar walau jam kerjanya normal. Ini berarti selama jam kerja yang bersangkutan tidak serius bekerja. Dalam keadaan seperti itu manajer perlu terus melakukan bimbingan kerja dan bimbingan kedisiplinan kerja. Dianggap perlu ada peringatan keras sampai ancaman kalau selama bimbingan tidak ada perubahan perilaku malas kerja. Sebaliknya kalau terjadi perubahan maka manajer perlu memberikan penghargaan kepada karyawan yang kembali rajin bekerja; bisa dalam bentuk penghargaan promosi dan  bisa berupa pengumuman tentang karyawan teladan.

Apa yang harus dilakukan oleh karyawan sendiri?

1. Yang pertama dilakukan adalah melakukan evaluasi diri mengapa yang bersangkutan malas kerja. Kalau malas lalu apa yang akan dikerjakan dan apa manfaatnya. Tentu saja dievaluasi apa  manfaat buat dirinya dan perusahaan. Setelah berpikir mendalam dan ternyata lebih banyak kerugiannya maka perbaikilah sifat malas kerja menjadi sifat disiplin kerja.
2. Kedua, kalau kemalasan timbul karena rasa bosan kerja maka hubungilah manajer. Katakan terus terang dan mintalah dilakukan rotasi atau mutasi kerja. Atau mintalah pekerjaan yang lebih menantang.
3. Ketiga, sebaiknya melakukan olahraga teratur agar peredaran darah lancar. Kalau tidak lancar maka peredaran oksigen ke otak juga bisa terhambat. Ketika itu terjadi maka yang bersangkutan bisa cepat merasa ngantuk dan pusing yang ujungnya timbul kemalasan bekerja.
4. Keempat, meningkatkan hubungan serekan kerja dan bersenang-senanglah ketika sebelum kerja dan saat waktu istirahat. Jangan kikir untuk berhumor ria dan  tertawa bersama rekan kerja. Ini bermanfaat untuk memperkecil kepenatan kerja.

Diharapkan dengan mengelola kemalasan kerja, pihak karyawan sekaligus perusahaan akan mampu meningkatkan kinerjanya. Namun untuk itu diperlukan syarat-syarat  dimana

1. karyawan bersangkutan harus memahami dan memiliki kesadaran tentang kerugian dari perilaku malas kerja dan
2. karyawan seharusnya siap untuk mau merubah perilaku malasnya. Program apapun untuk mengelola atau mengatasi  kemalasan kerja di kalangan karyawan bakal percuma  kalau kedua syarat  itu tidak terpenuhi.

Artikel asli dan artikel tentang tips-tips Manajemen SDM lainnya dapat juga diakses pada: MENGELOLA MALAS KERJA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Serial 5S: Mengelola Dokumen Kerja Dalam pekerjaan kita sehari-hari, kita selalu berhadapan dengan dokumen. Jika...
2. PRODUKTIFITAS DAN BUDAYA KERJA INDONESIA Insititute for Management of Development, Swiss, World Competitiveness Book (2007),...
3. INIKAH SAATNYA PINDAH KERJA? Mengapa anda ingin pindah kerja? Ada banyak alasan mengapa seseorang...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Tidak jarang ditemukan bahwa program pengembangan kepemimpinan telah gagal untuk memasukkan unsur  kemampuan dalam membangun suatu nilai hubungan bisnis yang stratejik, Hal ini  terlihat tidak saja dalam kurikulum pelatihan dan pengembangan  tetapi juga dalam penerapan gaya kepemimpinannya  di perusahaan. Ternyata kebanyakan semua itu  tidak dikondisikan sepenuhnya. Yang ada lebih pada pengembangan kapabilitas dan kompetensi para pimpinan atau karyawan (calon pimpinan) di bidang-bidang finansial, operasi, manufaktur, dan proyek. Sementara dalam beberapa hal seperti pengembangan kemampuan untuk mengidentifikasi segala permasalahan secara  sistematis, membangun, pemeliharaan personal, fungsional, dan manajemen hubungan stratejik untuk memengaruhi orang lain kurang diprogramkan. Dengan kata lain bagaimana setiap orang terutama yang potensial diarahkan untuk menjadi seorang pemimpin yang memiliki kemampuan hubungan stratejik dalam memengaruhi, mengarahkan, dan mengkoordinasi orang lain.

Meningkatnya keragaman karyawan, misalnya, seharusnya lebih dipandang secara kritis lagi dalam  mencari pemimpin masa depan perusahaan. Mereka yang tampil diharapkan memiliki kekuatan berbeda dan unik ketimbang pemimpin yang ada sekarang. Beragam aspek seperti keragaman budaya, individu-individu yang sangat potensial dengan perspektif keunikannya, dan sudut pandangnya yang begitu maju, pada gilirannya dapat meningkatkan kemampuan memimpin untuk mencapai tujuan perusahaan. Karyawan seperti ini layak disebut sebagai orang yang memiliki kemampuan dalam membangun hubungan. Kemampuan itu sangat penting dalam mengembangkan jejaring bisnis.

Dalam suatu penelitian terhadap program pengembangan kepemimpinan Fortune 500 (David Nour,2008, Relationship Economics) ditemukan banyak karyawan yang memiliki perspektif dangkal atau myopia. Misalnya sebatas pada aspek-aspek strategi, rekayasa finansial, dan ekspansi global. Kalau toh tentang kemampuan kepemimpinan hanya sebatas dalam hal model transaksional. Padahal era kini yang jauh lebih penting dan prospektif adalah membangun kepemimpinan transformasional. Suatu proses perubahan dari pandangan rutin yakni apa yang sedang dikerjakan menjadi lebih strategis yaitu mengapa mengerjakan sesuatu. Pendekatannya pun semestinya holistik yang berkisar bukan saja tentang sisi kemampuan, tetapi juga sisi tanggung jawab sosial. Kondisi ini akan semakin mampu meningkatkan kinerja individu dan perusahaan manakala terpenuhinya pendekatan fungsional dan hubungan stratejik yang berbasis pada pendekatan sistematik.

Dalam prakteknya kemampuan membangun hubungan stratejik masih jarang dijadikan sebagai unsur dalam penilaian kinerja. Juga jarang dikaitkan dengan manajemen kompensasi (finansial dan non-finansial). Ternyata juga kemampuan hubungan stratejik masih belum menjadi bagian pengembangan mutu sumberdaya manusia kususnya tentang kompetensi karyawan. Karena itu tidak jarang bahwa pengembangan kepemimpinan perusahaan sering menghasilkan sesuatu yang sifatnya myopia. Dangkal dalam pengembangan pemikiran kritis, mandeknya kreatifitas, jejaring bisnis yang sangat pendek, dan tidak futuristik. Padahal dalam era global yang padat dengan persaingan bisnis maka seharusnya salah satu model pengembangan kepemimpinan yang unggul adalah yang berorientasi pada peningkatan kemampuan membangun hubungan stratejik. Kemampuan itu seharusnya menjadi unsur kompetensi yang dimiliki karyawan. Semakin tinggi atau meratanya kompetensi membangun hubungan bisnis stratejik di kalangan karyawan khususnya posisi manajer ke atas semakin mampu perusahaan bersaing dalam pasar global.

Artikel asli dari tulisan ini dan artikel-artikel menarik lainnya bisa dibaca di sini: PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN : MYOPIA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. EVALUASI PENGEMBANGAN SDM : ROI ATAU ROE? Pentingkah mengukur ROI (return on investment) untuk evaluasi pengembangan SDM...
2. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...
3. TEAM BUILDING TRAINING – Handout Kepemimpinan KEPEMIMPINAN diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan anggota tim...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.