Dua hari yang lalu kami mengunjungi sebuah perusahaan manufacturing yang memproduksi spare part Toyota. Nama perusahaan itu adalah Ryoei Engineering. Kebetulan sacho (direktur)nya adalah kenalan dari salah seorang prof. di Nagoya University. Sacho kadang-kadang diundang ke universitas untuk memberikan kuliah umum tentang perekrutan pekerja baru dan sistem bekerja di Jepang.

Selain berbincang dengan sacho, kami juga diajak berkeliling melihat situasi bekerja di dalam pabrik. Perusahaan Ryouei didirikan tahun 1973, tergolong sebagai perusahaan menengah dengan jumlah pegawai sekitar 150-an orang( di web tertulis 171 orang pd tahun 2008), di antaranya hanya ada 27 orang wanita. Pembicaraan dengan sacho menurut saya tidak terlalu menarik, tetapi pembicaraan dengan bucho (kepala) bagian kepegawaian merangkap wakil direktur, lebih berkesan. Kepala bagian perusahaan ini adalah mantan pekerja di Toyota, usianya 64 tahun, dan yang sangat mengagetkan dia hanya lulusan SMP.

Seperti halnya orang-orang tua Jepang yang biasa saya jumpai, bucho dengan sangat telaten dan penuh kebanggaan menjelaskan bagian demi bagian pabrik, sudut-sudut yang tidak menjadi perhatian awam.

Ryoei sebagaimana disebutkan dalam situsnya, memiliki 4 divisi, yaitu Divisi Mesin, Divisi Elektron (laser banyak dipergunakan di sini), Divisi Pemeriksaan Bahan, dan Divisi Lingkungan.Kami mengunjungi Divisi Mesin, Divisi Elektron/Laser, Divisi Pemeriksaan Bahan, dan bagian designer.

Lingkungan menjadi salah satu aspek yang sangat diperhatikan di Ryoei, seperti tampak bersihnya pabrik, ruang bekerja yang nyaman. Bucho sempat menunjukkan pemisahan yang ketat yang mereka lakukan. Misalnya, pemisahan sarung tangan kotor yang harus dibuang, atau masih bisa dipakai, pemisahan sampah yang lebih ketat daripada sistem kota Nagoya yang terkenal paling ketat se-Jepang, atau tentang penghematan yen dalam bentuk penggunaan kertas bolak balik.

Di dalam situsnya dituliskan tentang prinsip ramah lingkungan yang diterapkan di Ryoei, yaitu mengurangi keluaran CO2, mengurangi produk buangan/disposal goods, menciptakan produk ramah lingkungan. Boleh jadi prinsip-prinsip seperti ini juga dimiliki oleh perusahaan yang lain di Jepang, tetapi penjelasan bucho selanjutnya membuktikan bagaimana konsep-konsep itu dijalankan.

Sebagaimana prinsip perusahaan yang berkongsi dengan Toyota, mereka menerapkan sistem produksi Just In Time (JIT), yaitu semua bahan hanya dipakai sebatas yang dibutuhkan. Sehingga jika dalam satu bulan produksi direncanakan misalnya merakit 10 produk, maka bahan yang disiapkan adalah untuk 10 produk. Tidak ada gudang untuk menstock bahan, dan tidak pula ada space untuk membuang barang yang tak terpakai.

Suasana pabrik sangat bersih, dengan pekerja-pekerja muda yang bekerja tidak dengan ketegangan, sambil bercanda, dan saya menyimpulkan bahwa bucho sangat disenangi oleh para pegawai. Beberapa mesin dijelaskan baik yang manual maupun yang sudah menggunakan robotik. Karena saya bukan ahli teknik, maka saya hanya terkagum-kagum melihat mesin-mesin hebat dan menyimak penjelasan bucho, kadang-kadang saya lupa tugas sebagai interpreter.

Bucho juga menunjukkan pengolahan air bekas cucian menjadi air bersih yang sering dia minum. Tapi saya lebih tertarik untuk menanyakan mengapa di antara mesin-mesin itu ada vending machine yang menjual instant noodle cup dan minuman

Itu semua disiapkan untuk pekerja yang lembur atau sesekali mereka ingin menikmatinya di siang hari pada jam makan siang. Sebagian besar pekerja saat istirahat 20 menit memilih untuk mengebul dengan asap rokoknya, termasuk bucho yang kelihatannya perokok berat. Ini yang tidak termasuk ramah lingkungan barangkali

Di divisi elektron/laser saya melihat raket badminton tergantung di pojok ruangan. Rupanya sebagai bentuk rekreasi pekerja, kadang-kadang pekerja diberi kesempatan mengayun raket atau berolahraga yang lainnya.

Sebuah ruangan yang disebut ruang designer, yang berfungsi untuk merancang produk baru juga ditunjukkan kepada kami. Ada sekitar 30an pegawai dan hanya 5 orang perempuan di situ. Di antara pegawai yang duduk serius menghadapi komputer, ada seorang pekerja Myanmar yang sudah bekerja di perusahaan tsb, 2 tahun. Bucho dan kepala divisi designer kelihatannya menyukai anak yang sangat santun itu (kebetulan kami sempat bercakap dengannya).

Di dinding pojok ruang design terpampang sebuah kertas yang bertuliskan 5×5. Bucho menjelaskan bahwa 5×5 adalah prinsip bekerja yang harus dipatuhi oleh bagian design. Mereka harus merencanakan produk baru dalam 5 tahunan. Semisal, di tahun 2009, bagian design sudah harus merancang produk yang akan dikembangkan dalam 5 tahun ke depan. Tetapi kepala divisi mengatakan bahwa pada kenyataannya mereka mendesign, menguji coba hingga memproduksi produk baru dalam masa yang lebih singkat, 2-3 tahun.

Bagian terakhir yang diperlihatkan adalah sebuah tempat untuk meneliti dan menguji coba produk-produk baru. Ini semacam ruang kaizen (reformasi/pembaharuan) menurut saya. Ruang ini menjadi tempat uji coba produk-produk baru bagian design. Bucho menjelaskan tentang perubahan yang terjadi akibat krisis ekonomi yang memaksa Toyota mengurangi produksinya. Dengan pengurangan produksi Toyota maka otomatis terjadi pengurangan demand terhadap produk Ryoei. Oleh karena itu divisi design bekerja ekstra guna merancang produk baru. Kalau sebelumnya mereka hanya menerima pesanan saja dari Toyota dan beberapa client lain, kali ini mereka mulai merancang produk lain dan menawarkannya kepada konsumen. Tidak hanya berbentuk uraian atau gambar model produk, tetapi mereka berusaha menawarkan dalam bentuk barang yang sudah jadi.

Di bagian atas setiap ruang pabrik terpampang spanduk yang bertuliskan kata-kata pemacu semangat untuk tidak ikut lesu dengan adanya krisis ekonomi, dan perlunya melakukan penghematan 1 yen dan keberanian merancang produk-produk baru dan menawarkannya kepada konsumen.

Sistem jemput bola semacam ini mungkin sudah banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan. Tetapi tidak mudah melakukannya bagi sebuah perusahaan yang selama ini sangat tergantung dengan Toyota.

Tulisan asli artikel ini dan tulisan menarik lagi tentang lingkungan kerja dan pendidikan di Jepang, dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: Perusahaan ramah lingkungan di Jepang

Kontributor:

Murni Ramli. Lulusan Institut Pertanian Bogor ini pernah berprofesi sebagai tenaga pendidik di dua sekolah berasrama (boarding school) di Bogor. Dalam kesibukannya saat ini sebagai Kandidat Doctor (PhD) di bidang Manajemen Sekolah di Graduate School of Education and Human Development, Nagoya University, Japan, Beliau sangat aktif menulis tentang informasi dan pandangannya seputar manajemen & dunia pendidikan serta berbagai informasi menarik tentang negeri, budaya dan pandangan orang-orang Jepang. Pemilik blog “Berguru” ini juga sangat menyenangi dunia Penelitian dan Pengembangan serta mempelajari berbagai bahasa sehingga bisa menguasainya dengan cukup baik, di antaranya: Bahasa Inggris, Jepang, Arab, Jawa, Bugis dan sedikit Bahasa Sunda.

.

Related posts:

1. Masa mencari kerja di Jepang Bila Anda ingin tahu pengalaman orang Indonesia dalam mencari pekerjaan...
2. SMK Meinan : Profile sekolah Jepang yang diincar 1200 perusahaan Di papan pengumuman Sekolah Menengah Kejuruan Meinan terdaftar sekitar 1200...
3. KEP. 232/MEN/2003 – AKIBAT HUKUM MOGOK KERJA YANG TIDAK SAH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

PENDAHULUAN

Setiap industri menginginkan tenaga kerja yang kompeten karena tenaga kerja yang kompeten sangat menguntungkan bagi industri maupun masyarakat pekerja. Bagi industri tenaga kerja kompeten dapat menjamin dihasilkan produk berkualitas sehingga daya saingnya tinggi. Bagi tenaga kerja dengan kompetensi yang tinggi dapat memperoleh jaminan gaji dan karir.

PERAN IHK DALAM MEMBANGUN KOMPETENSI

1. Lapangan kerja, penciptaan nilai secara produktif dan stabilitas ekonomi memerlukan produk yang inovatif dan mempunyai daya saing, pelayanan jasa dan staf yang kompeten dan berkualitas tinggi.
2. Melalui pendidikan kejuruan yang fokus menciptakan tenaga kerja harus mampu membangun sistem manajemen kompetensi sdm industri.
3. Pendidikan kejuruan harus ada yang mengorganisir, IHK ditetapkan oleh pemerintah Jerman dan dianggap sangat tepat karena mempunyai anggota perusahaan di bawahnya
4. Untuk menghemat uang harus merekrut para sukarelawan dan perlu dibentuk konsultan yang kompeten yang tugasnya adalah agar keinginan pemagang dapat hubungkan dengan perusahaan agar dapat dipenuhi
5. Ada UU sebagai persyaratan agar pendidikan berjalan dengan baik dan tentunya ini berkaitan dengan birokarasi dan perlu keseimbangan antara IHK dan birokrasi
6. Sesuai dengan undang-undang yang diberlakukan IHK mewakili ekonomi regional mendapat hak istimewanya untuk melaksanakan tugas-tugas pemerintah dalam manajemen otonom
7. IHK berada dibawah kementrian perekonomian sedangkan pendidikan berada dibawah kementrian pendidikan/kebudayaan sehingga sering terjadi konflik, pendidikan lebih ingin teori dan perekonomian ingin praktis.
8. Efek dari penyerahan tugas kepada IHK :

Bagi Negara/Pemerintah :

• Pembebasan tugas
• Perampingan
• Penghematan biaya

Bagi Penerima/Kadin :

• Pengusaha menyusun tugasnya sendiri
• Solusi menjadi lebih terarah pada kepentingan bisnis
• Solusi menjadi lebih cepat
• Penyelesaian menjadi lebih murah

9. Contoh keberhasilan

Pendidikan dalam dunia usaha

• Industri, perdagangan, pertukangan, pertanian, profesi tidak terikat, administrasi umum, layanan kesehatan:
  • 500.000 perusahaan, rumah sakit, industri pertanian, praktek pengacara, dsb
  • 900 tempat pendidikan kejuruan dibeberapa perusahaan dengan tempat magang 100.000
• Tersedia 1 juta pendidik dan penguji yang berkualitas

Partner Dunia Usaha :

• Sekolah Kejuruan (2.000 Sekolah Kejuruan)
• Tenaga pengajar (130.000 pengajar, sebagian juga berprofesi sebagai penguji)

Kamar Dagang : Infrastruktur pengelolaan (480 Kadin mempunyai tugas ini)

• Untuk memberikan konsultasi pada perusahaan)
• Mendaftarkan trainee (1,7 juta)
• Untuk mensertifikasi kemampuan ahli pelatih
• Menerima ujian
• Melaksanakan dialog sosial di tingkat regional (BBA, Mediasi, ..)

10. Keberhasilan di atas hanya dapat dicapai oleh manajemen yang otonom!

• Seruan terhadap penyediaan tempat magang (7.000 Euro per Perusahaan/tahun)
• Tujuan : lebih banyak pendidikan atau pelatihan lanjutan dibeberapa perusahaan
• Kadin dengan pemerintah membangun suatu pakta pendidikan (tanggung jawab sendiri untuk menyediakan tempat magang)

INFRASTRUKTUR DALAM PEMBANGUNAN SDM INDUSTRI DI JERMAN

1. Untuk membangun SDM Industri dibutuhkan landasan hukum yang mengatur secara khusus tentang pendidikan kejuruan sehingga peranan pemerintah dan dunia industri jelas. Di Jerman sesuai undang-undang yang diberlakukan, pendidikan kejuruan diserahkan secara penuh pada industri.
2. Untuk melaksanakan undang-undang tersebut diperlukan perangkat yaitu : tempat pembelajaran teori (di sekolah), tempat magang, instruktur/trainer yang berkualifikasi, penilai/asesor, konsultan pendidikan
3. Infrastruktur harus mempunyai kualifikasi kompeten dibidang keahliannya, dan kompeten dalam metodologi pembelajaran
4. Pembelajaran di sekolah memberikan teori-teori yang diajarkan oleh guru, teori ini hanya 30% sedang 70%nya praktek atau magang industri
5. Tempat magang adalah industri yang secara sukarela bahkan bersedia membayar siswa magang. Sebelum menerima magang perusahaan ini terlebih dahulu diverifikasi oleh IHK untuk dinilai layak atau tidak untuk tempat magang

• Industri/tempat magang harus punya master.
• Tidak semua perusahaan boleh menerima magang

6.      Penilai atau asesor adalah orang yang mempunyai kewenangan melakukan pengujian. Asesor ini harus memenuhi syarat yaitu kompeten dibidang keahliannya dan menguasai metodologi pengujian berbasis kompetensi
7.      Konsultan pendidikan kejuruan adalah unit pelayanan pada siswa yang akan magang dan perusahaan yang akan magang

TINDAK LANJUT

1. Perlu kajian lebih lanjut implementasi pendidikan sistem ganda sesuai dengan kondisi riil di Indonesia sehingga dapat diperoleh konsep yang cocok
2. Di Indonesia perlu dipikirkan trainer industri yang menjembatani siswa menguasai teori dengan praktek/magang di Industri. Trainer yang berasal dari guru perlu magang industri dan trainer yang berasal dari industri perlu training metode mengajar (paedogogik)
3. Perlu terus didorong manajemen yang otonom dalam mengelola pendidikan kejuruan di Indonesia tentunya yang sesuai dengan unggulan masing-masing daerah tetapi tetap mengacu pada standar nasional
4. Dalam implementasi butir 3 perlu dibangun partnership lembaga pendidikan, pemerintah dan kadin sesuai dengan kewenangan masing-masing, perlu dilaksanakan lembaga konsultasi pendidikan kejuruan melalui BKSP
5. BKSP diharapkan segera mempersiapkan infrastruktur yang mendorong berjalannya pendidikan kejuran dengan sistem ganda, antara lain : konsultan pendidikan kejuruan (dalam hal ini dilaksanakan BKSP), trainer industri, asesor, standar operating prosedur membangun asesor, trainer dan implementasi system manajemen konsultasi

*) IHK = Kamar Dagang dan Industri  Jerman (German Chamber of Commerce)

Tulisan Asli dari artikel ini: Resume Laporan Kegiatan Kunjungan Kadin ke Jerman

Kontributor:

Iftida Yasar, SH, M.Si adalah alumni Fakultas Hukum UNPAD dan lulusan Magister Psikologi UI. Beliau adalah seorang entrepreneur dan konsultan SDM yang sangat dikenal dalam bidang hubungan industrial, terutama dalam bidang penempatan tenaga kerja / outsourcing, training baik klasikal / outbound, dan sebagai pengasuh di majalah bertemakan HRM

Selain sebagai Presiden Direktur di Persaels, sebuah perusahaan jasa bidang outsourcing, berbagai jabatan dalam aktivitasnya di bidang human development dipercaya pada beliau, diantaranya: Ketua Komite Tetap Penempatan Tenaga Kerja Dalam Negeri pada Kamar Dagang dan Industri, Sebagai Wakil Sekertaris Umum APINDO, dan Penasehat ABADI (Asosiasi Bisnis Alih Daya Indonesia)

Di sela-sela jabatan yang lebih bersifat formal di atas, Beliau juga banyak terlibat dalam berbagai aktivitas sosial yang menyangkut: Women issues, Labour issues, Youth issues, dan kegiatan masyarakat lainnya.

Related posts:

1. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Upaya untuk bisa terlibat aktif dalam Six Sigma HRD memiliki peranan substansial untuk kesuksesan inisiatif Six Sigma. Tapi...
2. Peran HR Professional dalam Six Sigma – Definisi & Peran-Peran Dalam Six Sigma Agar dapat memahami peranan penting HR dalam Six Sigma, penting...
3. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Wilayah Kontribusi & Tanggung Jawab Seiring dengan inisiatif Six sigma pada organisasi utama, masih banyak...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Semakin tingginya tuntutan pelanggan dan konsumen terhadap mutu dan pelayanan produk pasar yang prima maka rekayasa industri menjadi hal pokok. Namun perbaikan-perbaikan yang dilakukan dalam rekayasa ini jangan sampai menimbulkan efek psikologis kerja karyawan; misalnya terjadi efek kejiwaan yang negatif seperti kelelahan fisik dan mental. Sebagai contoh, seharusnya pengulangan tugas-tugas sederhana mengandung prinsip-prinsip  rekayasa industri yang wajar. Tetapi di sisi lain  pengulangan tugas tersebut tidak memberi manfaat psikologis bagi karyawan. Jadi, rancangan pekerjaan harus  mampu memenuhi kebutuhan manusia dalam bentuk kepuasan kerja. Disinilah pentingnya pendekatan hubungan rekayasa industri dengan rekayasa manusia.

Rekayasa manusia menitik beratkan pada bagaimana  mengakomodasi kemampuan manusia dan kelemahan para karyawan melaksanakan pekerjaannya. Faktor-faktor lingkungan kerja, mesin, perlengkapan, dan proses pekerjaan seharusnya diselaraskan dengan karakteristik manusia. Atau bagaimana perlu dicari teknik untuk menemukan alat atau mesin yang tepat yang bisa digunakan karyawan. Dengan demikian karyawan dapat bekerja dengan aman atau tidak merasa bising fisik dan bising psikologis. Seperti halnya pada rekayasa faktor-faktor industri, misalnya  ergonomik, dan psikologis teknik, maka rekayasa manusia berupaya untuk meminimumkan efek dari kekurangpedulian, pengabaian, dan  kekeliruan karyawan terhadap pekerjaan. Efek yang tidak baik ini jika tidak diperhatikan dapat menyebabkan kerusakan produk dan peralatan dan atau bahkan melukai dan mengancam jiwa karyawan.

Rekayasa manusia dirancang sedemikian rupa dengan memperhatikan bahwa perlengkapan dan proses yang digunakan dalam melaksanakan suatu pekerjaan merupakan suatu sistem. Sistem ini terdiri dari atas beberapa sub-sistem yang berinterelasi satu sama lainnya. Dengan kata lain ada proses kerjasama antarkaryawan secara interaktif dan sinergik dalam mencapai tujuan perusahaan. Para karyawan  yang melaksanakan, melayani, atau memantau proses produksi dan distribusi berada dalam sistem yang kompak. Oleh karena itu, kita menyebutnya sebagai suatu sistem “manusia- mesin”

Rancangan mesin harus  memfasilitasi  perasaan manusia penggunanya, seperti kemampuan dalam hal penglihatan, pendengaran, dan jangkauan tangan. Selain itu harus pula mempertimbangkan kemampuan operator dalam mengoperasikan mesin-mesin tersebut dengan nyaman. Artinya mesin tersebut harus dirancang dengan memenuhi standar yang tepat dengan struktur fisik dan kapasitas reaksi dari operator dan lingkungannya. Bahkan dengan mempertimbangkan rekayasa manusia dan rekayasa mesin dalam suatu sistem maka fasilitas kerja dapat direkayasa dan diterapkan secara fleksibel baik untuk karyawan yang normal maupun karyawan yang memiliki cacat tubuh dan usia relatif tua.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang management sumber daya manusia dapat di lihat di: REKAYASA INDUSTRI dan REKAYASA MANUSIA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Manusia dan Pekerjaan PANDANGAN MENGENAI MANUSIA DALAM DUNIA KERJA Manusia bukan hanya bertingkah...
2. SUMBERDAYA MANUSIA DAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE corporate governance atau Tata Kelola Perusahaan (TKP) adalah rangkaian proses,...
3. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Dalam pekerjaan kita sehari-hari, kita selalu berhadapan dengan dokumen. Jika dokumen ini tidak dikelola dengan baik maka dapat menganggu kegiatan kerja kita karena jumlahnya terus bertambah setiap hari. Pengelolaan yang baik dapat menghindarkan kita dalam penumpukan dokumen/arsip, kesulitan dalam temu balik dan penyusutannya.

Beruntung jika perusahaan tempat anda bekerja mempunyai standar pengelolaan dokumen (record management) yang baik, sehingga anda dapat mengikuti aturan-aturan atau petunjuk-petunjuk teknis pengelolaan dokumen kerja anda atau unit kerja atau departemen anda. Namun sayang banyak perusahaan tidak memilikinya.

Secara singkat record management adalah pengelolaan dokumen dari mulai dokumen diciptakan (design document, forms, reports, drawings, computer input dan output, dll), distribusi (internal, ekstenal), diproses atau digunakan (decision making, documentation, response, dll), disimpan aktif, disimpan inaktif dan dimusnahkan.

Keseluruhan kegiatan tersebut di atas hanya akan dapat berjalan dengan baik apabila setiap bagian saling berkait dan terkolaborasi. Jika salah satu dari sistem tersebut tidak berjalan, maka akan terjadi kepincangan dalam sistem kearsipan tersebut sehingga disebut sebagai daur hidup arsip.

Lebih jauh lagi tentang record management, pada proses peciptaan dokumen maka akan terkait masalah-masalah format dokumen, sistem penomoran, korespondensi dll. Pada proses distribusi, kita akan berbicara mengenai distribusi internal dan eksternal, apakah menggunakan buku agenda, register, buku ekspedisi atau kartu kendali. Pada saat digunakan perlu juga diketahui siapa yang mengunakan dokumen, siapa yang berhak memberi disposisi, menindaklanjuti, dan sebagainya. Selanjutnya penyimpanan, berapa lama disimpan di ruang kerja, apakah bisa dimusnahkan atau harus diserahkan pada bagian sentral file perusahaan. Hal yang paling penting pada bagian penyimpanan ini adalah sistem penyimpanan; apakah berdasarkan subyek, kronologis, atau abjad, di samping jadwal penyimpanan arsip.

Jadwal penyimpanan arsip merupakan acuan dalam menentukan berapa lama dokumen disimpan, sesuai dengan UU yang berlaku, serta nilai guna dokumen tersebut. Penyusutan, pemusnahan atau pengalihbentukan hanya dapat dilakukan jika ada jadwal penyimpanan arsip tersebut.

Semua pekerjaan yang dijabarkan diatas, merupakan tugas dari unit atau bagian tersendiri atau sering disebut unit arsip atau bagian arsip di suatu perusahaan.

Jika anda tidak bekerja di bagian arsip maka hal yang paling penting anda perhatikan dalam kaitan pengelolaan unit anda adalah sistem pengunaan dan penyimpanan dokumen:

• Bagaimana suatu dokumen sampai di tempat anda. Hal ini penting untuk penelusuran.
• Siapa di unit anda yang berhak membuka surat penting.
• Bagaimana arus penerimaan surat sehingga dapat dengan mudah diketahui siapa yang menindaklanjuti surat tersebut.
• Jika suatu surat belum selesai diproses, bagaimana sistem pemberkasannya.
• Jika telah selesai digunakan, sistem penyimpanan apa yang akan digunakan; apakah dokumen yang anda miliki akan disimpan dengan mengunakan sistem kronologis, subyek atau abjad.
• Apakah kode yang akan digunakan merupakan angka, huruf, atau penggabungan keduanya (alfa numerik).
• Dokumen yang disimpan mulai dari dokumen tahun berapa; apakah dokumen yang masih sering digunakan (aktif), jarang digunakan (semi aktif), atau hampir tidak pernah digunakan (tidak aktif).

Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan di atas dapat membantu anda dalam membuat sistem pemberkasan/penyimpanan dokumen yang anda miliki.

Related posts:

1. TEAMWORK: OBSERVASI PADA KERJA KELOMPOK Selama mengerjakan setiap tugas, semua anggota harus mencoba memperhatikan setiap...
2. PENGETAHUAN DASAR IMPLEMENTASI 5S: S1 – RINGKAS (SEIRI) S1 – Ringkas (Seiri). Seiri secara langsung berarti mengatur segala...
3. PENGETAHUAN DASAR IMPLEMENTASI 5S: S2 – KERAPIAN (SEITON) S2 – Kerapian (Seiton) Menjaga kerapian barang bahkan pada saat...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Untuk merancang suatu program perbaikan efektivitas keorganisasian, perusahaan pertama kali harus menentukan apa yang terjadi secara faktual; apakah dalam hal produktivitas atau mutu produk. Mungkin saja perusahaan pertanian sedang mengalami penurunan keuntungan karena sedang menghadapi resesi ekonomi atau mungkin juga karena perubahan musim. Ukuran  dari kriteria kunci suatu mutu adalah syarat pokok untuk menilai suatu proses perbaikan. Intervensi produktivitas atau mutu seharusnya tidak diinisiasi tanpa  adanya kriteria  kunci ukuran yang handal dan absah.

Banyak faktor yang menentukan  produktivitas dan mutu produk yang rendah. Faktor-faktor tersebut antara lain peralatan yang kuno, beban kerja yang tidak dapat diprediksi, arus kerja yang tidak efisien, rancangan pekerjaan tidak tepat, dan jarangnya kegiatan pelatihan dan pengembangan. Disamping itu adalah faktor-faktor intrinsik karyawan itu sendiri seperti tingkat pengetahuan, sikap,ketrampilan dan kemampuan serta motivasi. Semuanya dapat menyebabkan biaya produksi menjadi mahal.

Kebanyakan strategi intervensi program perbaikan mengasumsikan bahwa faktor-faktor penyebab utama produktivitas dan mutu adalah kemampuan dan motivasi karyawan. Namun dari pengamatan, sekitar 80-85% dari masalah produktivitas dan mutu dalam perusahaan adalah karena faktor-faktor sistem daripada faktor manusia. Misalnya, ketidakberhasilan penerapan gugus kendali manajemen sangat ditentukan oleh bahan baku yang rusak, rancangan produksi yang salah, kesalahan manajemen, dan pemeliharaan perlatan produksi yang kurang. Implikasinya adalah perbaikan produktivitas dan mutu lebih banyak didasarkan pada sistemnya itu sendiri; tidak selalu dari unsur manusianya.

Namun demikian bukan berarti pula bahwa unsur manusia tidak menentukan produktivitas dan mutu produk. Sebagai pelaku produksi tentunya langsung dan tidak langsung dapat memengaruhi produktivitas dan mutu. Perdebatan di kalangan internal bisa saja tetap berlangsung tentang faktor mana yang paling dominan, apakah sistem atau manusia. Karena itu kalau akan melakukan perbaikan produktivitas dan mutu, manajer harus melakukan analisis dan  pendekatan masalah yang spesifik di  perusahaan. Perlu ada dukungan data kuantitatif misalnya angka-angka indikator kinerja utama. Dengan kata lain perlu dihindari pendekatan masalah berlebihan yang hanya mengandalkan perasaan dan intuisi semata. Begitupula sebaiknya jangan hanya mengandalkan pada otoritas manajemen puncak saja. Dukungan survei pasar dan sistem informasi manajemen baik dalam hal input, transformasi,  output, harga,  distribusi dan pemasaran, serta pasar kerja  menjadi sangat penting.

Tulisan Asli dan Menarik lainnya dapat dilihat di: MERANCANG PERBAIKAN MUTU DAN PRODUKTIVITAS

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...
2. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Tips Menerapkan 5S Tips Menerapkan 5S Tanggung jawab akhir ada pada Pimpinan Tertinggi...
3. MANAJEMEN PERUBAHAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Untuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Pengurangan defect :

• Biaya lebih rendah
• Kepuasan customer lebih tinggi
• Cycle time lebih rendah
• Proses bisa diprediksi

Perubahan budaya kerja :

• Fokus ke kualitas
• Kebanggaan untuk menjadi yang terbaik
• Standarisasi untuk pemecahan masalah

Satu bahasa dalam gerak langkah organisasi
KEUNTUNGAN SIX SIGMA PADA LEVEL PERSONAL

Training black belt :

• Mempermudah pekerjaan
• Meningkatkan efisiensi & efektifitas
• Meningkatkan kredibitas

Sukses yang terukur dalam proyek yang jelas visinya
Fokus ke proyek dengan dukungan manajemen yang kuat

Related posts:

1. Peran HR Professional dalam Six Sigma – Definisi & Peran-Peran Dalam Six Sigma Agar dapat memahami peranan penting HR dalam Six Sigma, penting...
2. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Upaya untuk bisa terlibat aktif dalam Six Sigma HRD memiliki peranan substansial untuk kesuksesan inisiatif Six Sigma. Tapi...
3. Sejarah, Visi dan filosofi Six Sigma Filosofi Six Sigma adalah untuk mengaplikasikan suatu pendekatan yang terstruktur,...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

• 1987 : CEO Motorola mendeklarasikan Motorola akan menuju six sigma pada tahun 1992.
• 1988 : Konsorsium six sigma dibentuk (Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak).
• 1989/1990 : IBM mencoba six sigma, tapi gagal.
• 1993 : Larry Bossidy (Allied Signal) membuat pendekatan baru six sigma dengan membentuk black belt.
• 1995 : Jack Welch dari General Electric mengadopsi six sigma.
• 1996/1997 : Six sigma mulai digunakan oleh banyak perusahaan setelah kesuksesan Allied dan GE. Perusahaan tsb antara lain : Siebe, Bombardier, Lockheed Martin, Polaroid, Nokia, Sony, Siemens, BBA, Compaq dll.

VISI DAN FILOSOFI

Visi Six Sigma adalah untuk memuaskan customer dengan memberikan kualitas produk dan pelayanan terbaik lewat pencapaian 6 sigma

Filosofi Six Sigma adalah untuk mengaplikasikan suatu pendekatan yang terstruktur, sistematis untuk meraih operational excellent di seluruh area bisnis dengan breaktrough improvement .

Related posts:

1. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Upaya untuk bisa terlibat aktif dalam Six Sigma HRD memiliki peranan substansial untuk kesuksesan inisiatif Six Sigma. Tapi...
2. Peran HR Professional dalam Six Sigma – Definisi & Peran-Peran Dalam Six Sigma Agar dapat memahami peranan penting HR dalam Six Sigma, penting...
3. APLIKASI SIX SIGMA – PROGRAM EFISIENSI FUNGSI HRD TREN BARU APLIKASI SIX SIGMA – PROGRAM EFISIENSI FUNGSI HRD...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Bagian 3  dari 3 Tulisan

Hanya karena para HR professional memiliki peran dalam kesuksesan Six Sigma, hal ini tidak otomatis berarti bahwa mereka lalu akan diminta berpartisipasi.  Kecuali jika anda bekerja di sebuah perusahaan yang menganggap HRD adalah partner dalam semua inisiatif bisnis. Karena itu, anda mungkin harus berusaha untuk dilibatkan didalam Six Sigma.

HRD dapat dengan pesat memperbesar kesempatan untuk dilibatkan di Six Sigma dengan:

• Menunjukkan bahwa HR professional memiliki skill dan pengetahuan yang tepat
• Melakukan marketing untuk potensi kontribusinya di awal inisiatif

Mendapatkan Skil dan ilmu yang tepat

Sebagai tambahan untuk hal yang berhubungan dengan HR/organizational development, HR professional harus merasa familiar dengan konsep Six Sigma itu sendiri. Tanpa pengetahuan dasar tentang metode DMAIC, alat penunjang, peran, jargon, dan bahkan tentang metode-metode statistik sederhana, HR tidak akan dianggap memiliki kredibilitas untuk menjadi seorang kontributor potensial.

Sekarang adalah waktu yang tepat untuk menggali ilmu tersebut. Bahkan jika perusahaan anda tidak sedang menjalankan atau bahkan tidak sedang mempertimbangkan tentang Six Sigma. Ada dua alasan mengapa seorang HR Professional perlu meluangkan waktu sekarang untuk mengenal konsep Six Sigma. Pertama, jika pada suatu hari perusahaan anda memutuskan untuk mengimplementasikan Six Sigma, tidak akan ada waktu untuk menyusul ketertinggalan. HRD harus terlibat dari awal. Selain itu, ada banyak aplikasi Six Sigma untuk bidang HRD sendiri, contohnya: proses payroll, benefits administration, selection, recruitment.  HRD harus berfikir untuk menjadi contoh bagi perusahaan dengan mengadopsi teknik-teknik Six Sigma untuk meningkatkan kinerjanya.

Melakukan Marketing untuk Kontribusi Potensial HRD

Tantangan marketing ini ada dua. Pertama para eksekutif senior mungkin tidak percaya bahwa masalah SDM (people issue) sama pentingnya dengan komponen teknis, dalam kesuksesan Six Sigma. Dalam kasus ini, HR perlu menjual pentingnya sisi SDM. Kedua, para eksekutif harus menganggap HRD mampu memberikan kontribusi yang signifikan dari sudut pandang kepentingan SDM Six Sigma. Di samping dengan meyakinkan bahwa HRD memiliki skill dan ilmu seperti yang dipaparkan diatas, HRD juga dapat menjawab tantangan tersebut dengan:

• Mengumpulkan data penunjang yang perlu diperhatikan untuk kepentingan SDM dari Six Sigma. Sumber-sumber potensial tersebut diantaranya dapat berupa buku, studi kasus dan konferensi tentang Six Sigma atau para eksekutif dari perusahaan yang sudah lebih dulu menerapkan Six Sigma
• Menarik pelajaran dari inisiatif perusahaan yang sebelumnya di mana isu SDM dan/atau aksi HRD terbukti memainkan peran penting dalam sebuah kesuksesan atau kegagalan.
• Mengadakan pertemuan dengan para eksekutif untuk membahas goal-goal Six Sigma kemudian mengidentifikasi wilayah di mana HRD dapat memberikan bantuan yang spesifik dan terukur
• Berbicara dengan Six Sigma Leaders and Champions dalam bahasa Six Sigma, bukan dalam bahasa HR. Para eksekutif ini biasanya tertarik untuk meningkatkan efisiensi  (mis; biaya internal) dan efektifitas (mis: apa yang dianggap sebagai ”defektan” oleh customer). HR perlu memahami cara berpikir para eksekutif tersebut dan menyesuaikannya dengan servis HRD
• Mulai memberi contoh dan mengaplikasikan Six Sigma didalam fungsi HR

HRD memiliki peranan substansial untuk kesuksesan inisiatif Six Sigma. Tapi kesempatan untuk memberikan kontribusi hanya akan didapat jika para professionalnya memiliki skill dan ilmu yang tepat dan mampu menunjukkan kepada para eksekutif keuntungan apa yang dapat mereka berikan. Raihlah kemampuan tersebut sekarang dan pastikan para pimpinan senior menyadari bahwa HRD dapat menunjang keberhasilan inisiatif Six Sigma. Niscaya mereka akan menyadari bahwa Six Sigma tidak akan berhasil tanpa anda!

About The Authors

Vice president Mary Federico dan Senior Vice President Tom Thomson dari Aon Management Consulting/Rath & Strong dapat dihubungi di rathstrong_info@aoncons.com untuk komentar atau diskusi mengenai artikel ini. Untuk keterangan lebih lanjut kunjungi http://www.rathstrong.com.

Kontributor Penterjemah:

Mega V. White. Mega menamatkan pendidikan sebagai sarjana Humaniora (B.A) Program Sastra Inggris dari Universitas Padjadjaran Bandung. Untuk melengkapi keahlian berbahasa Asing, dia telah melengkapi gelar kesarjaanaannya dengan mengikuti pendidikan intensive bahasa Madarin di Beijing Language and Culture University, China.

Dalam posisinya sebagai Program and Communication Coodinator di International Chamber of Commerce – Indonesia National Committee (Kamar Dagang dan Industri Internasional) saat ini, ia masih menyempatkan diri untuk menulis, menterjemahkan berbagai literature bahasa asing.

Selain aktivtas-aktivitas tersebut kecintaannya pada bidang-bidang pengembangan SDM pernah dilaluinya dengan menjadi instruktur lepas untuk training-training “Building leadership and teamwork skills through outbound programs” di OBI Outward Bound Indonesia Jakarta dan PT. Boogieadvindo Bandung.

Related posts:

1. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Wilayah Kontribusi & Tanggung Jawab Seiring dengan inisiatif Six sigma pada organisasi utama, masih banyak...
2. Peran HR Professional dalam Six Sigma – Definisi & Peran-Peran Dalam Six Sigma Agar dapat memahami peranan penting HR dalam Six Sigma, penting...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Bagian 2  dari 3 Tulisan

Seiring dengan inisiatif Six sigma pada organisasi utama, masih banyak faktor yang menentukan kesuksesan anda. Beberapa diantaranya akan berada di wilayah tanggung jawab HRD, seperti yang akan dibahas berikut ini.

Seleksi dan Retensi untuk Black Belt

Memilih orang yang tepat untuk peran Black Belt sangat penting artinya bagi keberhasilan sebuah inisiatif Six Sigma. Investasi training adalah hal yang substansial untuk peran inti ini. Black Belt adalah “wajah” dari Six Sigma. Para Black Belt membantu membentuk image perusahaan atau organisasi, dan akibatnya, kemauan orang untuk mendukung inisiatif tersebut. Inilah sebabnya mengapa seorang Black Belt harus dipilih dengan sangat hati-hati. (Beberapa perusahaan hanya memilih Black Belt dari orang-orang yang sudah dikenal sebagai orang-orang “berpotensi tinggi.”)

Para professional HR lah yang membantu Six Sigma leaders untuk memilih orang-orang yang akan memegang peranan sebagai Black Belt dan memastikan bahwa mereka tetap berada di posisi tersebut untuk rotasi dua-tahunan. Kontribusi yang dapat diberikan HRD untuk area ini mencakup:

• Membangun model kompetensi yang akan membantu mengenali kandidat mana yang memiliki perpaduan yang tepat untuk leadership skill, team skill, dan technical skill.
• Membuat job-description yang membantu para kandidat memahami posisi dan ekspektasi yang diberikan padanya sebelum mulai direkrut.
• Mengembangkan strategi retensi untuk memastikan agar para Black Belt menuntaskan rotasi tersebut dengan baik dan perusahaan mendapatkan keuntungan dalam investasi training dan development

Penghargaan dan Kenang-kenangan (Reward dan Recognition)

Pemberian penghargaan berupa reward dan recognition untuk Black Belt dan tim Six Sigma tidak semudah kelihatannya. Para black Belt memiliki latar belakang yang berbeda dalam perusahaan, dan level perkerjaan dan rancangan kompensasi mereka pun berbeda-beda.

Kerumitan semacam ini biasa terjadi di level project team. Proyek-proyek Six Sigma yang dipimpin oleh para Black belt biasanya akan menghasilkan penghematan finansial hingga beberapa ratus ribu dolar. Untuk menentukan hal-hal seperti siapa orang yang tepat untuk suatu posisi dan bagaimana cara memberikan reward/recognition kepada tim tersebut bukanlah pekerjaan mudah. Mengabaikan masalah ini dapat membuat orang cenderung tidak menyukai dan mengabaikan konsep Six Sigma dan akan berdampak pada kegagalan inisiatif Six Sigma secara keseluruhan.

Para professional HR dapat membantu Six Sigma Leaders untuk memberikan penghargaan berupa reward/recognition dengan tepat. Hal-hal yang dapat dikontribusikan oleh seorang professional HR mencakup:

• Menganalisis rancangan kompensasi yang ada untuk menidentifikasi sampai dimana rancangan tersebut dapat mendukung inisiatif Six Sigma
• Merancang rencana kompensasi strategis yang akan mendukung Six Sigma dengan lebih efektif
• Mengembangkan program penghargaan non keuangan (non-monetary reward) untuk tim Six Sigma

Efektifitas Project Team

Six Sigma kebanyakan dikerjakan dalam level tim, dipimpin oleh seorang Black Belt yang memimpin sebuah tim kecil dengan langkah-langkah dari metode DMAIC. Jika tim tersebut tidak berfungsi dengan baik atau tidak dapat berinteraksi secara efektif dengan pihak lain yang memiliki peran penting dalam mendukung dan menjalankan perubahan dalam perusahaan, proyek tersebut kemungkinan besar tidak akan berhasil. Berdasarkan tipikal potential payback dari suatu proyek, sebuah kegalalan bisa menjadi pengeluaran yang sangat mahal.

Para professional HR dapat membantu tim agar dapat bekerjasama dengan lebih efektif, diantaranya dengan:

• Meyakinkan para team leader dan team member untuk melaksanakan training dan/atau coaching tentang teamwork, conflict management, komunikasi, menghadapi team member yang sulit, dan efektifitas skill teamwork lainnya
• Melengkapi tim dengan alat-alat yang dapat membantu mereka mendiagnosa performa mereka sendiri dan mengidentifikasi dimana dan kapan mereka membutuhkan bantuan
• Berperan sebagai sebuah sumber daya bagi Black Belt yang dapat membantu menjawab tantangan-tantangan yang tidak dapat teratasi yang berhubungan dengan kerja tim.

Menciptakan Budaya Six Sigma

Banyak Six Sigma Sponsor, Champion dan Leader melihat konsep Six Sigma sebagai sebuah cara merubah budaya perusahaan menjadi budaya yang lebih berbasis data atau data-driven, lebih proaktif, dan berorientasi pada pelanggan (customer-oriented). Tapi jarang yang mengetahui bagaimana cara menciptakan perubahan budaya yang sukses.

Para professional HR dapat membantu pihak eksekutif melakukan pendekatan perubahan budaya (culture change) dengan lebih terfokus kepada tujuan bisnis (business goals) tanpa menimbulkan resistensi. Misalnya dengan cara:

• Bekerja dengan para Six Sigma Sponsors, Leaders, and Champions untuk mengidentifikasi elemen-elemen budaya yang dapat menghambat tercapainya goal Six Sigma
• Memberi masukan untuk rencana perubahan yang menargetkan elemen-elemen budaya yang spesifik tersebut.
• Mengidentifikasi cara yang dapat digunakan untuk menciptakan konsep Six Sigma yang sejalan, dan bukan bertentangan, dengan budaya yang ada.

Komunikasi dan Managemen Perubahan

Memperkenalkan Six Sigma kepada sebuah perusahaan atau organisasi berarti membuat sebuah perubahan besar dan akan menimbulkan efek yang signifikan untuk kelompok pemegang saham. Para manager dan staff dalam level yang berbeda-beda akan diminta untuk merubah kebiasaannya. Banyak pihak yang akan merasa bingung bagaimana konsep Six Sigma ini dapat sejalan dengan sejumlah besar inisiatif lain yang saat itu sedang berlangsung.

HR professional dapat membantu mengurangi ketidakpastian dan kepanikan disekitar Six Sigma dan meningkatkan level penerimaan dan kooperasi dalam perusahaan, diantaranya dengan cara:

• Menyusun draft sebuah perencanaan change management/ communications yang mengacu kepada sisi SDM dari Six Sigma.
• Membantu menyusun sebuah “case for change” yang mendeskripsikan:
  • Alasan dan keuntungan dari Six Sigma
  • Cara perusahaan membantu staffnya menjalankan cara kerja baru
  • Bagaimana Six Sigma dapat berjalan beriringan dengan inisiatif lain yang sedang berlangsung
• Mengadakan konseling untuk Six Sigma Leaders and Champions yang membahas bagaimana sikap mereka dapat membantu atau menghambat penerimaan konsep Six Sigma dalam perusahaan.

About The Authors

Vice president Mary Federico dan Senior Vice President Tom Thomson dari Aon Management Consulting/Rath & Strong dapat dihubungi di rathstrong_info@aoncons.com untuk komentar atau diskusi mengenai artikel ini. Untuk keterangan lebih lanjut kunjungi http://www.rathstrong.com.

Kontributor Penterjemah:

Mega V. White. Mega menamatkan pendidikan sebagai sarjana Humaniora (B.A) Program Sastra Inggris dari Universitas Padjadjaran Bandung. Untuk melengkapi keahlian berbahasa Asing, dia telah melengkapi gelar kesarjaanaannya dengan mengikuti pendidikan intensive bahasa Madarin di Beijing Language and Culture University, China.

Dalam posisinya sebagai Program and Communication Coodinator di International Chamber of Commerce – Indonesia National Committee (Kamar Dagang dan Industri Internasional) saat ini, ia masih menyempatkan diri untuk menulis, menterjemahkan berbagai literature bahasa asing.

Selain aktivtas-aktivitas tersebut kecintaannya pada bidang-bidang pengembangan SDM pernah dilaluinya dengan menjadi instruktur lepas untuk training-training “Building leadership and teamwork skills through outbound programs” di OBI Outward Bound Indonesia Jakarta dan PT. Boogieadvindo Bandung.

Related posts:

1. Peran HR Professional dalam Six Sigma – Definisi & Peran-Peran Dalam Six Sigma Agar dapat memahami peranan penting HR dalam Six Sigma, penting...
2. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...
3. TEAMWORK: OBSERVASI PADA KERJA KELOMPOK Selama mengerjakan setiap tugas, semua anggota harus mencoba memperhatikan setiap...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Bagian 1  dari 3 Tulisan

Mungkin anda pernah mendengar tentang Six Sigma, mungkin pada saat berhubungan dengan General Electric, perusahaan yang mempopulerkan istilah tersebut pada tahun 1990-an. bahkan anda juga mungkin sudah mengetahui bahwa Six Sigma mempergunakan teknik-teknik statistik untuk meningkatkan proses-proses yang terjadi dalam industry manufakturing maupun jasa. Tapi tahukah anda bahwa Bagian SDM / Human Resources Department (HRD) memiliki peranan penting dalam pendekatan pengembangan proses canggih ini? Atau bahwa inisiatif Six Sigma ini sebenarnya tidak akan berhasil tanpa campur tangan orang HRD?

Para HR professional dengan skil tertentu dapat memberikan kontribusi untuk inisiatif Six Sigma dalam level taktis dan strategis. Artikel ini akan menunjukkan area-area tertentu dimana HRD dapat memainkan peran dalam Six Sigma dan juga membahas bagaimana caranya agar para HR professional meningkatkan kesempatan untuk terlibat dalam pembuatan keputusan dan implementasi Six Sigma.

Agar dapat memahami  peranan penting HR dalam Six Sigma, penting rasanya untuk memulai diskusi ini dengan memahami terlebih dahulu apakah yang disebut Six Sigma itu, peran apa saja yang ada dalam implementasi Six Sigma, dan semua faktor penting yang dibutuhkan dari sebuah implementasi yang sukses.

Definisi Six Sigma

Istilah “Six Sigma” secara luas digunakan untuk mengacu pada konsep-konsep berikut:

• Sebuah metode terstruktur untuk mengembangkan proses-proses bisnis. Metode ini, yang dinamakan DMAIC (define, measure, analyze, improve, and control), didukung oleh sekumpulan alat statistik sebagai penunjang

• Sebuah ukuran statistik untuk mengukur sebaik apa sebuah proses bisnis berjalan. Sebuah proses dalam “Six Sigma” hanya memproduksi 3,4 (produk) cacat (defektan) dalam satu juta product yang diproduksi. Beberapa proses dalam level sigma yang lebih rendah (seperti dalam konsep One sigma dan Four sigma) terbukti menghasilkan lebih banyak jumlah defektan dalam setiap satu juta kesempatan. Bisa saja suatu proses dijalankan dalam level sigma yang lebih tinggi (yang akan menghasilkan defektan yang lebih sedikit), tetapi Six Sigma sudah banyak dikenal sebagai standar untuk suatu performa yang baik.

• Sebuah pola pikir yang terorganisir di mana orang membuat keputusan berdasarkan data yang ada, pencarian akar permasalahan, mendefinisikan suatu defektan lebih berdasarkan kepentingan pelanggan daripada kepentingan internal, adanya kontrol variasi, track leading indicator untuk mencegah terjadinya sebuah masalah, dll.

Peran-peran dalam Six Sigma

Six Sigma menggunakan istilah-istilah dari dunia bela diri untuk menamakan berbagai peran professional dalam konsep Six Sigma. Tabel di bawah ini adalah gambaran umum bagaimana peranan-peranan tersebut didefinisikan.

Para Leaders dan Champion biasanya akan diberikan training tingkat tinggi mengenai aspek-aspek teknis dalam Six Sigma dan juga training spesifik tentang cara memimpin sebuah inisiatif. Pada level “Belt”, tiap kandidat akan mendapatkan sebuah proyek (training project) yang harus dikerjakan selama masa training formal. Para kandidat akan menghadiri kelas training selama seminggu, mengerjakan proyek selama tiga minggu, lalu kembali ke kelas selama seminggu, dan seterusnya hingga mereka meraih semua skill untuk menjalankan peran mereka.

About The Authors

Vice president Mary Federico dan Senior Vice President Tom Thomson dari Aon Management Consulting/Rath & Strong dapat dihubungi di rathstrong_info@aoncons.com untuk komentar atau diskusi mengenai artikel ini. Untuk keterangan lebih lanjut kunjungi http://www.rathstrong.com.

Kontributor Penterjemah:

Mega V. White. Mega menamatkan pendidikan sebagai sarjana Humaniora (B.A) Program Sastra Inggris dari Universitas Padjadjaran Bandung. Untuk melengkapi keahlian berbahasa Asing, dia telah melengkapi gelar kesarjaanaannya dengan mengikuti pendidikan intensive bahasa Madarin di Beijing Language and Culture University, China.

Dalam posisinya sebagai Program and Communication Coodinator di International Chamber of Commerce – Indonesia National Committee (Kamar Dagang dan Industri Internasional) saat ini, ia masih menyempatkan diri untuk menulis, menterjemahkan berbagai literature bahasa asing.

Selain aktivtas-aktivitas tersebut kecintaannya pada bidang-bidang pengembangan SDM pernah dilaluinya dengan menjadi instruktur lepas untuk training-training “Building leadership and teamwork skills through outbound programs” di OBI Outward Bound Indonesia Jakarta dan PT. Boogieadvindo Bandung.

Related posts:

1. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...
2. APLIKASI SIX SIGMA – PROGRAM EFISIENSI FUNGSI HRD TREN BARU APLIKASI SIX SIGMA – PROGRAM EFISIENSI FUNGSI HRD...
3. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.