Indosdm.com http://indosdm.com Portal HR | HR Direktori | Artikel MSDM | Diskusi HRD Mon, 01 Mar 2010 21:19:19 +0000 http://wordpress.org/?v=2.7.1 en hourly 1 Informasi seminar dan Training Maret 2010 Plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-maret-2010-plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-maret-2010-plus#comments Mon, 01 Mar 2010 21:19:19 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2349
  • Informasi seminar dan Training Mei 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....
  • Informasi seminar dan Training April 2009 Plus Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang...
  • Informasi seminar dan Training Juni 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     Related posts:
    1. Informasi seminar dan Training Mei 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....
    2. Informasi seminar dan Training April 2009 Plus Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang...
    3. Informasi seminar dan Training Juni 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-maret-2010-plus/feed     Informasi seminar dan Training November 2009 Plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-november-2009-plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-november-2009-plus#comments Mon, 02 Nov 2009 04:17:40 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2346
  • Informasi seminar dan Training October 2009 Plus Jadwal Training October 2009 dan sebagian dari Jadwal bulan-bulan setelahnya,...
  • Informasi seminar dan Training September 2009 Plus Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang...
  • Informasi seminar dan Training Mei 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     Jadwal Training November 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang dimunculkan di sini, hanya hari pertama penyelenggaraan training. Silakan klik judul training untuk informasi lebih lengkap. Untuk pertanyaan lebih lanjut kami akan mengutamakan memproses seluruh pertanyaan dan pendaftaran melalui formulir berikut: Formulir Permintaan informasi tambahan dan pendaftaran. Kami akan sangat menghargai bila formulir ini diisikan dengan data yang akurat dan permintaan yang spesifik.


    Tentative Training Schedule October -November  2009

    Related posts:

    1. Informasi seminar dan Training October 2009 Plus Jadwal Training October 2009 dan sebagian dari Jadwal bulan-bulan setelahnya,...
    2. Informasi seminar dan Training September 2009 Plus Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang...
    3. Informasi seminar dan Training Mei 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-november-2009-plus/feed     Perkembangan dan Evolusi Teori Balanced Scorecard http://indosdm.com/perkembangan-dan-evolusi-teori-balanced-scorecard http://indosdm.com/perkembangan-dan-evolusi-teori-balanced-scorecard#comments Sun, 18 Oct 2009 18:00:30 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2340
  • SDM DAN BALANCED SCORECARD Pada prakteknya, David P. Norton (1996) dalam artikelnya The Balanced...
  • Brainstormings vs Focus Group Discussion Dalam Teori dan Praktek Terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan Focus Group-Discussion (FGD)....
  • Manajemen SDM Stratejik dan Keputusan Stratejik Perusahaan Pengalaman menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu...
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     balanced_scorecardPada tahun 2006 yang lalu, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.

    Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 - 6 Oktober  2009 yang lalu.

    Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

    Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

    Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

    Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

    Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

    Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

    Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri …

    Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen Strategic, dapat juga diakses langsung melalui: 17 TAHUN BALANCED SCORECARD

    Kontributor:

    Riri SatriaRiri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
    Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen - Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

    Related posts:

    1. SDM DAN BALANCED SCORECARD Pada prakteknya, David P. Norton (1996) dalam artikelnya The Balanced...
    2. Brainstormings vs Focus Group Discussion Dalam Teori dan Praktek Terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan Focus Group-Discussion (FGD)....
    3. Manajemen SDM Stratejik dan Keputusan Stratejik Perusahaan Pengalaman menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu...

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/perkembangan-dan-evolusi-teori-balanced-scorecard/feed     Brainstormings vs Focus Group Discussion Dalam Teori dan Praktek http://indosdm.com/brainstormings-vs-focus-group-discussion-dalam-teori-dan-praktek http://indosdm.com/brainstormings-vs-focus-group-discussion-dalam-teori-dan-praktek#comments Wed, 14 Oct 2009 19:44:22 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2335
  • Perkembangan dan Evolusi Teori Balanced Scorecard Satu hal yang kita pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard...
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     fgdBeberapa hari yang lalu, saya diundang oleh sebuah lembaga pemerintahan non-departemen untuk menjadi panelis / narasumber / peserta dalam kegiatan focus group discussion (FGD). Kegiatan FGD ini merupakan suatu proses untuk menyusun rencana stratejik (renstra) organisasi ini ke depan. Wuih, saya sempat kaget juga, kayaknya saya yang paling muda di antara peserta. Lainnya, ada para profesor, anggota DPR, pejabat pemerintah, dan sebagainya. Tetapi walaupun demikian, saya happy saja dan yakin, kegiatan ini akan sangat challenging dan exciting, karena topik yang dibahas ini sangat serius menurut saya.

    Hanya ternyata di dalam perjalannya, ternyata forum ini berubah menjadi brainstorming, bukan FGD. Sehingga kita memang tidak membahas isu-isu yang ada secara fokus, tetapi membahas dan mengelaborasi apapun yang berkaitan dengan lembaga ini. Pada surat undangan yang saya terima, ini sudah kegiatan FGD yang ketiga. Jadi dalam persepsi saya, tentu pembahasan sudah sangat fokus dan mengerucut terhadap berbagai isu yang muncul. Tetapi ternyata dugaan saya keliru. Pembahasan masih simpang-siur, dan memang belum fokus, dan masih mengelaborasi banyak hal di sana-sini.

    Oke, ini mungkin hanya masalah istilah, tetapi memang terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan FGD. Sejatinya, sebelum dilakukan FGD, memang didahului oleh kegiatan brainstorming. Pada tahap brainstorming, memang pembahasan belum fokus, malahan bisa jadi belum ada pembahasan. Setiap peserta panel diskusi bebas mengutarakan apa yang dipikirkan, tentu saja yang berkaitan dengan obyek yang dibahas. Bisa saja bentuknya identifikasi persoalan, atau pengalaman praktik masa lalu, kecaman masyarakat, pendapat berbagai stakeholders, dan sebagainya. Semua pendapat yang muncul dalam brainstorming ini kemudian yang harus disistematikakan oleh tim khusus sehingga menjadi berbagai isu yang siap dibahas pada diskusi yang lebih terstruktur, yaitu FGD.

    Pada FGD, kita sudah membahas isu-isu yang sudah disusun oleh tim khusus berdasarkan hasil brainstorming sebelumnya. Pembahasan pada FGD sangat fokus, isu demi isu dibedah satu per satu sehingga menghasilkan kesimpulan yang fokus juga untuk setiap isu. Jika diperlukan, berbagai metode bisa dipergunakan di sini, misalnya SAST (strategic assumption surfacing and testing) untuk memunculkan asumsi, atau ANP (analytical network process) untuk menyusun prioritas dan membuat keputusan, serta berbagai kerangka manajemen untuk template organisasi seperti balanced scorecard, Malcolm Baldridge, dan sebagainya. Tetapi, pendekatan yang lebih kualitatif pun tidak masalah, selama kita fokus membahas isu demi isu yang ada.

    Jadi, brainstorming dan FGD memiliki karakteristik yang berbeda. Brainstorming bersifat menyebar, karena kita harus mengelaborasi semua hal dan mencoba untuk menangkap big picture dari persoalan. Sementara itu FGD lebih bersifat mengerucut, di mana kita fokus membahas isu demi isu yang muncul dari tahap brainstorming, sehingga menghasilkan solusi nantinya.

    Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen stratejik dapat pula diakses melalui: BRAINSTORMING VS FOCUS GROUP DISCUSSION

    Kontributor:

    Riri SatriaRiri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
    Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen - Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

    Related posts:

    1. Perkembangan dan Evolusi Teori Balanced Scorecard Satu hal yang kita pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard...

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/brainstormings-vs-focus-group-discussion-dalam-teori-dan-praktek/feed     Melamun dan Bisnis http://indosdm.com/melamun-dan-bisnis http://indosdm.com/melamun-dan-bisnis#comments Tue, 06 Oct 2009 23:49:03 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2330
  • DEBAT DALAM DUNIA BISNIS Dalam prakteknya, tidak seperti debat politik, maka debat di dunia...
  • The Age of Paradox: Paradox di Dunia Kerja, Bisnis, dan Pendidikan Charles Handy mengungkapkan setidaknya ada sembilan paradoks yang ada di...
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     melamun

    Tiada hari tanpa melamun. Itulah yang terjadi pada setiap manusia di bumi ini. Apakah itu melamunkan suatu kejadian yang telah berlangsung, masalah pribadi, masalah pekerjaan, masalah keluarga, masalah politik, masalah nasib, masalah ekonomi dsb. Bisa melamunkan hal-hal positif dan bisa juga negative. Tentunya fokus dan bobot yang dilamunkan oleh setiap orang akan berbeda sesuai dengan status sosialnya. Politikus melamun tentang bagaimana memenangkan pemilu, dokter melamun tentang cara-cara pengobatan, dosen atau peneliti melamun tentang metodologi penelitian, militer melamun tentang peperangan dan perdamaian, polisi melamun tentang tertib masyarakat, pebisnis melamun tentang keuntungan dan ekspansi perusahaan, orangtua melamun tentang kesejahteraan keluarga, anak muda melamun tentang cita-cita masa depan atau tentang pacarnya, dsb. Ada kecenderungan semakin banyak masalah yang dihadapi seseorang semakin banyak melamun. Kalau sudah begitu dengan lamunannya,seseorang terkadang tidak sadar ada orang lain yang menegurnya. Semacam sementara waktu kehilangan kendali akan keadaan dirinya.

    Apakah melamun itu perbuatan negatif? Ya bisa jadi seperti itu kalau melamun dipandang sebagai pekerjaan yang sia-sia atau perilaku malas. Padahal dalam prakteknya kebanyakan tidak seperti itu. Seorang peneliti menghasilkan temuan mutakhir diawali dari melamun atau menghayal. Seorang dosen mampu membuat buku-buku ilmiah juga didasarkan pada lamunannya. Seorang pebisnis menemukan suatu komoditi yang layak pasar ketika dia selesai melamun tentang ekspansi bisnis masa depan. Dan masih banyak contoh-contoh lainnya betapa melamun potensial sebagai salah satu sentra kreatifitas. Hasil studi Kalina Christoff, ketua tim penelitian,, ahli psikologi dari University of British Columbia (UBC) menunjukkan otak akan bekerja aktif pada saat seseorang melamun. Bahkan lebih aktif dibandingkan pada saat kita fokus mengerjakan pekerjaan rutin,” katanya. Selanjutnya dia mengungkapkan, pada saat melamun, kita tidak bisa segera mencapai apa yang diinginkan. Namun pikiran kita akan memanfaatkan saat itu untuk menyampaikan pertanyaan terpenting dalam hidup kita.

    Bagaimana melamun di dunia bisnis? Pada prinsipnya sama saja dengan di dunia non-bisnis. Misalnya bagaimana perusahaan tertentu dilamunkan oleh segenap unsur manajemen dan bahkan oleh semua karyawannya bahwa akan mampu menjadi bisnis yang bersaing di tengah-tengah era global. Lamunannya atau semacam mimpi/cita-cita itu lalu dibahas dalam suatu rapat manajemen. Disitu disusun langkah-langkah perencanaan strategis dan operasional yang matang. Kemudian disosialisasikan ke seluruh unsur perusahaan. Semua sumberdaya disiapkan dengan terencana dan solid. Dan mulailah bergerak untuk memenuhi lamunannya.

    Lamunan bisa berbentuk hal-hal yang tak masuk di akal, konyol dan dekat dengan sesuatu yang “gila”. Namun dengan lamunan, gagasan aneh seperti itu diolah dan  bisa berubah menjadi  sesuatu yang diakui khalayak luas dan tak terduga nilainya. Syaratnya adalah harus dilakukan dalam kondisi rileks. Dengan kata lain gagasan cemerlang tidak mungkin diperoleh ketika suasana hati sedang tegang. Mengapa? Karena ketegangan akan menimbulkan kondisi otak tidak dalam keadaan nyaman dan gagal bekerja secara optimum untuk menghasilkan ide-ide cemerlang dan orisinil. Karena itu banyak hal yang dilakukan seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang baru dengan cara melamun dalam suasana santai. Entah ketika masa reses pekerjaan, berlibur, menjelang tidur, dan bahkan di kamar mandi.

    Tulisan Asli dari artikel ini, dan artikel lainnya tentang Manajemen SDM dapat juga diakses melalui link: MELAMUN: WHY NOT?

    Kontributor:
    Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

    Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
    Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

    Related posts:

    1. DEBAT DALAM DUNIA BISNIS Dalam prakteknya, tidak seperti debat politik, maka debat di dunia...
    2. The Age of Paradox: Paradox di Dunia Kerja, Bisnis, dan Pendidikan Charles Handy mengungkapkan setidaknya ada sembilan paradoks yang ada di...

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/melamun-dan-bisnis/feed     Manajemen SDM Stratejik dan Keputusan Stratejik Perusahaan http://indosdm.com/manajemen-sdm-stratejik-dan-keputusan-stratejik-perusahaan http://indosdm.com/manajemen-sdm-stratejik-dan-keputusan-stratejik-perusahaan#comments Sun, 04 Oct 2009 23:58:50 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2323
  • LANGKAH STRATEGIS MEWUJUDKAN PERUSAHAAN SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJARAN Dalam organisasi pembelajaran terjadi proses pemberian kesempatan kepada setiap karyawan...
  • Numerati: Manajemen Lewat Angka Kecenderung orang untuk memodelkan segala sesuatunya secara matematis inilah yang...
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     stratejiksdmIni adalah sebuah e-mail yang saya kirimkan kepada sebuah media berkaitan dengan pertanyaan tentang “Mengapa manajemen SDM sering dipandang “sebelah mata” oleh para CEO, walaupun umumnya mereka menyadari bahwa manajemen SDM itu penting ?”

    .

    .

    .

    Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

    Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

    Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

    Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

    Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

    Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

    Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

    Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
     stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

    Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

    Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
     manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

    Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
     tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

    Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

    Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

    Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

    Kontributor:

    Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

    Riri SatriaRiri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
    Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen - Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

    Related posts:

    1. LANGKAH STRATEGIS MEWUJUDKAN PERUSAHAAN SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJARAN Dalam organisasi pembelajaran terjadi proses pemberian kesempatan kepada setiap karyawan...
    2. Numerati: Manajemen Lewat Angka Kecenderung orang untuk memodelkan segala sesuatunya secara matematis inilah yang...

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/manajemen-sdm-stratejik-dan-keputusan-stratejik-perusahaan/feed     Informasi seminar dan Training October 2009 Plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-october-2009-plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-october-2009-plus#comments Sun, 04 Oct 2009 23:30:54 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2318
  • Informasi seminar dan Training September 2009 Plus Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang...
  • Informasi seminar dan Training November 2009 Plus Jadwal Training November 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal...
  • Informasi seminar dan Training Juni 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     Jadwal Training October 2009 dan sebagian dari Jadwal bulan-bulan setelahnya, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang dimunculkan di sini, hanya hari pertama penyelenggaraan training. Silakan klik judul training untuk informasi lebih lengkap. Untuk pertanyaan lebih lanjut kami akan mengutamakan memproses seluruh pertanyaan dan pendaftaran melalui formulir berikut: Formulir Permintaan informasi tambahan dan pendaftaran. Kami akan sangat menghargai bila formulir ini diisikan dengan data yang akurat dan permintaan yang spesifik.

    Untuk informasi jadwal terupdate setiap harinya silakan kunjungi website kami http://www.informasi-training.com

    Related posts:

    1. Informasi seminar dan Training September 2009 Plus Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang...
    2. Informasi seminar dan Training November 2009 Plus Jadwal Training November 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal...
    3. Informasi seminar dan Training Juni 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-october-2009-plus/feed     NOMOR SE. 280/MEN/PPK-PNK3/VII/2009: KESIAPSIAGAAN DALAM MENGHADAPI PANDEMI INFLUENZA DI TEMPAT KERJA http://indosdm.com/nomor-se-280menppk-pnk3vii2009-kesiapsiagaan-dalam-menghadapi-pandemi-influenza-di-tempat-kerja http://indosdm.com/nomor-se-280menppk-pnk3vii2009-kesiapsiagaan-dalam-menghadapi-pandemi-influenza-di-tempat-kerja#comments Wed, 16 Sep 2009 00:55:44 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2314
  • Respect at work: Mengatasi masalah pelecehan seksual di tempat kerja Rupanya pelecehan terhadap perempuan di beberapa negara sudah menjadi hal...
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA

    30 Juli 2009

    Yth:

    1. Para Gubernur
    2. Para Bupati/ Walikota
    3. Para Kepala Dinas Yang Membidangi Ketenagakerjaan Provinsi/Kabupaten/Kota
    4. Para Pimpinan Perusahaan di Seluruh Indonesia

    SURAT EDARAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA

    NOMOR SE. 280/MEN/PPK-PNK3/VII/2009

    TENTANG

    KESIAPSIAGAAN DALAM MENGHADAPI PANDEMI INFLUENZA DI TEMPAT KERJA

    Telah diketahui bersama bahwa telah terjadi wabah Flu Baru H1N1 (swine flu/flu babi) di beberapa negara yang menimbulkan dampak yang bermakna terhadap dunia usaha dan ketenagakerjaan.

    Penyakit influenza ini mempuyai kemampuan menyebar dengan cepat antarmanusia ke seluruh dunia, termasuk Indonesia, mengingat perpindahan /mobilitas manusia pada saat ini tidak terbatas dan sangat cepat, baik melalui transportasi darat. laut, maupun udara.

    Pada tangga! 11 Juni 2009, Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) telah menetapkan pandemi Influenza. Pandemi influenza adalah pandemi/wabah raya yang disebabkan oleh virus influenza yang baru dan menyebar ke seluruh dunia.

    Berdasarkan kondisi tersebut, sektor ketenagakerjaan harus mengantisipasi kemungkinan terjadinya pandemi influenza di Indonesia secara serius dan tepat serta  meningkatkan kewaspadaan terhadap penyebaran penyakit influenza tersebut.

    Guna mengantisipasi dan meminimalisasi dampak akibat pandemi influenza di tempat kerja, dipandang perlu mengambil langkah-langkah segera  sistematis dan efektif sebagai tindakan kesiapsiagaan terhadap terjadinya pandemi

    Berkenaan dengan hal tersebut di atas, diminta bantuan para Gubernur, Bupati dan Walikota serta Kepala Dinas Yang Membidangi Ketenagakerjaan di seluruh Indonesia untuk :

    1.      Melakukan pembinaan dan pengawasan terhadap dilaksanakannya peraturan perundangan di bidang Keselamatan dan Kesehatan Kerja, khususnya dalam upaya pencegahan pandemi influenza.

    2.      Menyebarluaskan informasi kepada semua jajaran organisasi dan pihak terkait yang berada dalam wilayah pembinaan dan pengawasan Saudara tentang pandemi  influenza   dan   dampaknya   terhadap   sektor ketenagakerjaan.

    3.      Mendata dan melaporkan kepada instansi terkait setiap kasus / yang patut diduga kasus penyakit Flu Burung dan / atau Flu Baru H1N1 di tempat kerja.

    4.      Mewajibkan kepada setiap Pimpinan Perusahaan untuk melakukan antisipasi terjadinya pandemi influenza di Indonesia dengan melakukan tindakan-tindakan pencegahan seperti perilaku hidup bersih dan sehat (cuci tangan. etika batuk. dan lain-lain) dan terintegrasi dalam program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), pemberdayaan Panitia Pembina K3 dan optimalisasi fungsi pelayanan kesehatan kerja.

    5.      Mendorong kepada setiap Pimpinan Perusahaan untuk segera membuat rencana kesiapsiagaan dalam menghadapi pandemi influenza di tempat kerja   dengan   tujuan  memperkecil risiko terhadap pekerja  dan Keberlangsungan usaha dengan melakukan tindakan-tindakan antara lain:

    1. peningkatan kesadaran level manajer agar menerapkan kesiapsiagaan terhaoap kemungkinan terjadinya pandemi;
    2. mengantisipasi terjadinya tingkat absensi sebesar 30% untuk perlode minimal 3 (tiga) bulan dengan menyelesaikan matriks persentase absensi untuk menentukan titik-titik rawan.
    3. menentukan pihak-pihak terpenting serta kegiatan usaha yang vital dalam rangka menjaga kelangsungan usaha dalam kondisi pandemi;
    4. mempersiapkan proses pendelegasian sederhana dalam pemberian persetujuan di perusahaan

    6.      Mendata   perusahaan   yang   telah   meiakukan   tindakan-tindakan sebagaimana dimaksud pada angka 4 dan 5.

    Kepada setiap pimpinan perusahaan dimintakan perhatian untuk:

    1.      Melaksanakan ketentuan dalam Permennakertans No. PER. 02/MEN/1980 tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam Penyelenggaraan Keselamatan Kerja Dan Permennakertrans No. PER. 03/MEN/1982 tentang Pelayanan Kesehatan Kerja sebagai bagian dari Penerapan Syarat-syarat Keselamatan dan Kesehatan Kerja dalam rangka Kesiapsiagaan Menghadapi Pandemi Influenza.

    2.      Membina kepada pekerja/buruh untuk melaksanakan langkah-langkah pencegahan Flu baru H1N1, dengan:

    a.       a  cuci tangan pakai sabun dan air bersih sesering mungkin b  jagalah kebersihan diri dan lingkungan

    b.      bila bersin.atau batuk. tutup hidung dan mulut dengan tisu dan buang tisu di tempat sampan

    c.       jaga jarak sedikitnya satu meter dengan orang lain terutama jika sakit flu

    d.      jangan meludah di sembarang tempat

    e.       jika mengalami gejala flu segera ke dokter, puskesmas, rumah sakit

    f.        atau klinik terdekat

    3.      Membuat rencana kesiapsiagaan dalam menghadapi pandemi influenza di tempat kerja

    4.      Memberikan informasi kepada pekerja/buruh tentang pandemi influenza dan rencana kesiapsiagaan dalam menghadapi pandemi influenza yang telah dibuat oleh pengurus perusahaan.

    5.      Berkoordinasi dengan pihak-pihak terkait dalam upaya pencegahan penyebaran penyakit flu burung atau Flu Baru H1N1 dan kesiapsiagaan dalam menghadapi pandemi influenza khususnya di tempat kerja.

    Menteri

    Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia

    Dr. Ir. Erman Suparno, MBA, MSi

    Tembusan :

    1. Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia
    2. Menteri Kesehatan Republik Indonesia
    3. Komisi Nasional Flu Burung dan Kesiapsiagaan dalam Menghadapi Pandemi Influenza

    Related posts:

    1. Respect at work: Mengatasi masalah pelecehan seksual di tempat kerja Rupanya pelecehan terhadap perempuan di beberapa negara sudah menjadi hal...

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/nomor-se-280menppk-pnk3vii2009-kesiapsiagaan-dalam-menghadapi-pandemi-influenza-di-tempat-kerja/feed     Informasi seminar dan Training September 2009 Plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-september-2009-plus http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-september-2009-plus#comments Tue, 01 Sep 2009 21:40:51 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2309
  • Informasi seminar dan Training October 2009 Plus Jadwal Training October 2009 dan sebagian dari Jadwal bulan-bulan setelahnya,...
  • Informasi seminar dan Training November 2009 Plus Jadwal Training November 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal...
  • Informasi seminar dan Training Juni 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     Jadwal Training 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal yang dimunculkan di sini, hanya hari pertama penyelenggaraan training. Silakan klik judul training untuk informasi lebih lengkap. Untuk pertanyaan lebih lanjut kami akan mengutamakan memproses seluruh pertanyaan dan pendaftaran melalui formulir berikut: Formulir Permintaan informasi tambahan dan pendaftaran. Kami akan sangat menghargai bila formulir ini diisikan dengan data yang akurat dan permintaan yang spesifik.


    Tentative Training Schedule September 2009

    TANGGAL TOPIK TEMPAT
    01 - 02 Managing People Bandung
    01 - 02 Strategi menciptakan sistem pengajian yang adil Bandung
    02 - 03 Good Corporate Governance Best Practice Bandung
    02 - 03 Creative Thinking Jakarta
    02 - 03 Training Evaluation Bandung
    03 - 04 Productive People Management Bandung
    7 ISO 31000 RISK MANAGEMENT Bandung
    07 - 08 Managerial skills for personal assistans and executive secretaries Jakarta
    07 - 08 Komputerisasi pengendalian surat & arsip Jakarta
    08 - 09 Managing Service Jakarta
    08 - 09 How to manage the accounting department Bandung
    08 - 09 Bussines process reengineering Bandung
    08 - 09 Risk Based Audit Bandung
    08 - 09 Operational Audit Management Bandung
    09 - 10 The art of collecting dets through the telephone Jakarta
    09 - 10 Asset & Liability management (ALMA) Jakarta
    09 - 10 Akuntansi Pajak Penghasilan dan rekonsiliasi pajak (UU No. 36/2008) Jakarta
    10 - 11 Cash flow management for non-finance manager / supervisor Jakarta
    10 - 11 Seven management and planning tools Bandung
    14 - 15 Aspek Hukum Perdagangan International Bandung
    14 - 15 Efective Report Writing Bandung
    15 - 16 Owner Estimate Bandung
    15 - 16 Leadership dan team building Jakarta
    16 Evaluasi Vendor Jakarta
    16 - 17 Payroll Administration Jakarta


    Related posts:

    1. Informasi seminar dan Training October 2009 Plus Jadwal Training October 2009 dan sebagian dari Jadwal bulan-bulan setelahnya,...
    2. Informasi seminar dan Training November 2009 Plus Jadwal Training November 2009, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan. Tanggal...
    3. Informasi seminar dan Training Juni 2009 Plus Jadwal Training Mei 2009 Plus, diurutkan sesuai dengan tanggal penyelenggaraan....

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/informasi-seminar-dan-training-september-2009-plus/feed     Makna Kesetiaan Pelanggan, Kesetiaan Investor dan Kesetiaan Karyawan http://indosdm.com/makna-kesetiaan-pelanggan-kesetiaan-investor-dan-kesetiaan-karyawan http://indosdm.com/makna-kesetiaan-pelanggan-kesetiaan-investor-dan-kesetiaan-karyawan#comments Tue, 11 Aug 2009 23:38:18 +0000 Chief Editor http://indosdm.com/?p=2305
  • Cara Perusahaan Jepang mempertahankan kesetiaan karyawan dan meningkatkan komitmen kerja Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia...
  • MENGATASI MASALAH KARYAWAN DAN KARYAWAN BERMASALAH Fenomena masalah karyawan dan karyawan bermasalah merupakan hal yang rutin...
    • Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.]]>     loyaltyApakah yang makna dari sebuah kesetiaan (loyalty)? Bagaimanakah wujud dari sebuah kesetiaan? Pada artikel ini saya ingin mengajak pembaca untuk menganalisis makna kesetiaan saat ini. Ternyata kesetiaan terdiri dari tiga bentuk, yaitu kesetiaan pelanggan, kesetiaan karyawan, dan kesetiaan investor. Ternyata ketiga jenis kesetiaan tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling terkait satu dengan yang lainnya.

    Suatu siang di kantor saya, saya menerima telepon dari seorang teman lama. Teman saya ini, seorang direktur pengembangan bisnis sebuah perusahaan cukup ternama, mengatakan kepada saya dengan gembira bahwa dia baru saja terlepas dari sebuah beban yang selalu menghantui pikirannya. Saya masih belum mengerti apa maksud dan arah pembicaraannya. Akhirnya dia mengungkapkan bahwa dia baru saja berhenti sebagai direktur pengembangan bisnis di perusahaan tsb. Saya cukup terperangah mendengar berita itu, mengingat teman saya ini menurut saya adalah seseorang dengan visi bisnis yang sangat baik. Tetapi ada satu hal lagi yang membuat saya lebih terperanjat, dia mengucapkan terima kasih kepada saya atas segala saran yang saya berikan sehingga dia sampai kepada keputusannya itu.

    Saya mengingat kembali perkenalan saya dengan teman saya ini, kira-kita tahun 1996. Waktu itu teman saya ini adalah seorang manajer pemasaran sebuah perusahaan software house yang menjadi business partner dari sebuah software ternama di dunia. Setahun yang lalu, pada tahun 1999, saya mendapat kabar bahwa dia mendapat tawaran menjadi seorang direktur pengembangan bisnis pada sebuah perusahaan, tempat dia bekerja sampai dia menelepon saya hari itu.

    Kira-kira beberapa bulan yang lalu, pada suatu kesempatan makan siang bersama, teman saya ini minta saran dan pendapat saya mengenai strategi pengembangan bisnis yang dia lakukan pada perusahaan tsb. Sebagai seorang teman, saya memberikan pendapat dan saran terhadap strategi yang diterapkannya. Lebih lanjut dia menanyakan, apa yang harus dia lakukan jika kita terbentur dengan banyak hal dalam menjalankan strategi tersebut. Dengan sederhana dan enteng saya jawab, jika benturan itu berasal dari faktor eksternal perusahaan, maka itu adalah sesuatu yang harus dipecahkan bersama.

    Tetapi jika benturan tersebut berasal dari faktor internal perusahaan (misalnya pihak manajemen lainnya dan para investor), maka ada dua pilihan. Pilihan pertama berusaha untuk memperbaiki kondisi internal tsb. sebaik-baiknya sehingga mencapai kondisi yang kompromis dengan strategi yang dijalankan.

    Pilihan kedua adalah, jika kondisi kompromis tersebut tidak tercapai, maka sebaiknya kita keluar dari sistem. Pilihan kedua ini dilakukan bukan karena dasar emosi atau sejenisnya, melainkan diakibatkan oleh perbedaan visi semata dan tetap menjaga hubungan baik dengan perusahaan tadi. Perbedaan visi adalah sesuatu yang lumrah dan bukanlah suatu kesalahan atau dosa, dan mengundurkan diri secara baik-baik dari perusahaan adalah suatu jalan yang paling bijaksana.

    Kasus teman saya ini mengingatkan saya pada teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Frederick F. Reichheld, Direktur Bain & Co., sebuah perusahaan konsultan ternama di dunia, dalam bukunya yang berjudul “The Loyalty Effect, the Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, yang diterbitkan pada tahun 1996. Lebih lanjut, Reichheld juga menulis artikel yang berjudul “E-Loyalty” yang diterbitkan dalam Harvard Business Review edisi Juli - Agustus 2000.

    Menurut Frederick F. Reichheld, kesetiaan itu terdiri dari tiga bentuk seperti yang saya singgung pada awal artikel ini, yaitu kesetiaan pelanggan, kesetiaan karyawan, dan kesetiaan investor. Ketiga jenis kesetiaan tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling terkait satu dengan yang lainnya. Mari kita lihat bagaimana korelasinya satu dengan yang lainnya.

    Kesetiaan pelanggan dapat terlihat dari seringnya pelanggan melakukan pembelian berulang (repeat order) terhadap produk-produk yang dijual oleh perusahaan. Ini bisa terjadi apabila pelanggan sangat menyadari bahwa nilai (value) yang diberikan oleh produk perusahaan sangat bermakna untuk dirinya. Jika pelanggan merasa bahwa produk yang diberikan oleh perusahaan nilainya rendah, maka tentu pelanggan tidak akan membeli produk itu lagi. Ini berarti, kesetiaan pelanggan tidak diperoleh oleh perusahaan tsb.

    Sebaliknya, jika kesetiaan pelanggan sudah diperoleh, maka perusahaan dapat berkonsentrasi kepada pengembangan bisnis baru atau pertumbuhan (growth). Pertumbuhan perusahaan yang tinggi akan menarik minat para karyawan, dan karyawan merasakan bahwa perusahaan dapat dijadikan pegangan untuk tumbuh-kembang bersama dalam hidupnya. Seiring dengan pertumbuhan yang tinggi, tentu perusahaan sanggup memberikan remunerasi yang tinggi pula untuk para karyawannya. Kondisi ini akan menciptakan kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Jika kondisi ini tercapai, maka karyawan akan terpacu untuk selalu mengadakan perbaikan berkesinambungan (continuous improvements) untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi lagi untuk pelanggan mereka.

    Jika pertumbuhan perusahaan yang tinggi tetap terjaga dengan baik, maka ini akan menarik minat investor untuk menanamkan modalnya. Investor tidak akan segan-segan melakukan penambahan dana, menyetor modal, dan sebagainya. Jika kondisi ini tercapai maka inilah yang disebut dengan kesetiaan investor. Jika perusahaaan terus mendapatkan suntikan dana baru dan investor baru, maka dia dapat mengembangkan bisnisnya dan menciptakan pertumbuhan yang lebih tinggi lagi.

    Jika kita lihat, ketiga jenis kesetiaan ini akan membentuk suatu mata rantai yang saling terkait, tidak ada putusnya, dan ketiganya harus selalu dijaga tanpa ada prioritas, karena semuanya penting. Tetapi terlihat, titik awalnya adalah nilai dari produk yang ditawarkan kepada para pelanggan.

    Kembali ke kasus teman saya tadi, dia merasa adanya benturan-benturan yang membuat dia tidak leluasa mengembangkan strategi pengembangan bisnis yang dia yakini dapat memberikan nilai yang tinggi untuk pelanggannya. Benturan ini terjadi dengan pihak internal organisasi, yaitu para pemegang saham.

    Maka, jika berpedoman kepada model Reichheld ini, menurut saya secara otomatis dia tentu tidak lagi melihat pertumbuhan yang memiliki prospek pada perusahaan tsb. Walaupun ini masih dapat diperdebatkan, tetapi persepsi yang terbentuk bisa saja demikian, dan itu sah-sah saja. Pada kondisi seperti itu, susah untuk mengharapkan kesetiaan dari karyawan, dan akhirnya teman saya tadi mengundurkan diri sebagai direktur pengembangan bisnis dari perusahaan tsb. Ini adalah sesuatu yang wajar menurut teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Reichheld.

    Nah, menurut pemahaman saya, teori Reichheld ini mengatakan kepada kita bahwa kesetiaan tsb. bukanlah sesuatu yang harus dituntut dari karyawan, melainkan sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Reichheld juga menuliskan suatu bagian yang berjudul “The Death of Corporate Loyalty” dalam buku “The Loyalty Effect” tadi. Intinya, menurut Reichheld, karyawan tidak akan memberikan kesetiaan kepada perusahaan, melainkan kepada keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya. Tetapi harap dicatat bahwa teori Reichheld ini kelihatannya hanya berlaku untuk karyawan yang memiliki kompetensi dengan daya saing yang tinggi.

    Apakah Anda setuju dengan makna kesetiaan versi Reichheld? Ya, terserah Anda dong! Salam

    (Tulisan ini dimuat pada rubrik manajemen harian Republika, pada tahun 2000, sembilan tahun yang lalu)

    Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan lainnya tentang Manajemen dan MSDM dapat pula di akses langsung melalui: MAKNA KESETIAAN

    Kontributor:

    Riri SatriaRiri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
    Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen - Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

    .

    Related posts:

    1. Cara Perusahaan Jepang mempertahankan kesetiaan karyawan dan meningkatkan komitmen kerja Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia...
    2. MENGATASI MASALAH KARYAWAN DAN KARYAWAN BERMASALAH Fenomena masalah karyawan dan karyawan bermasalah merupakan hal yang rutin...

    Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

    ]]>     http://indosdm.com/makna-kesetiaan-pelanggan-kesetiaan-investor-dan-kesetiaan-karyawan/feed